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京东集团项目管理专家杜炎:PMO价值使命与职责担当

时间:2019-12-10   来源:京东项目管理新视界 杜炎
PMO价值使命
大约从2009年开始,很多互联网公司为了增强它们自身的项目管理能力,确保组织战略目标顺利实现和商业价值成功交付,纷纷组建了PMO。
截至到2016年,在这七年多的时间里,PMO在其所在组织中设立和存在的必要性,也是在各种尴尬、多种质疑和广泛争议中,逐渐被证明、被认可、被接纳。在此期间内,有的PMO被边缘化,有的PMO被解散,有的PMO被合并,还有的PMO在被解散之后又被第二次组建……
然而,这其中也不乏有一些管理运作良好的标杆型PMO,这样的PMO,不仅不会被解散、被合并,而且还会越做越强大。但是,中国大多数互联网公司的现实状况是,PMO在确保组织战略目标顺利实现、商业价值成功交付,以及为老板提供战略决策辅助支持等方面的价值贡献,看起来依然略显微薄,通常低于组建PMO之初的期望,往往没有实现其自身应该发挥的(管理)价值使命。
任何企业组织中的任何部门,想要长久生存,都要为其所在组织贡献价值,PMO也不例外。
PMO价值,不只是管控,更多地是引领和驱动,它引领团队提升组织级项目管理能力,驱动组织战略转化为具体项目落地实现。PMO价值使命,积极影响着公司正确做事的战略执行力,想要推动战略执行力落地转化为项目生产力,既要以组织级项目管理成熟度模型作为理论基础,又要以PMO作为各方连接桥梁。
一方面,公司期待PMO贡献价值,但组建PMO之后又会增加公司经营成本;另一方面,不组建PMO同样会让公司各部门之间产生各种内耗。或许,在项目执行中,遇到的问题、麻烦和冲突多了,PMO价值使命才会自然凸显。
PMO需要站在第三方视角,从公平、公正的立场,来看待和处理项目管理中遇到的各种棘手问题,千万不能与某个或者某些职能部门的利益捆绑在一起。否则,PMO就会在其价值使命的执行中失去合理平衡。虽然PMO站在第三方视角,但是,这并不代表PMO是完全脱离组织的独立的第三方机构。
事实上,PMO自诞生之日起,就不可能过得这么洒脱,它的一举一动,都会与组织中的其他职能部门紧密相连、相互影响。对于公司老板来讲,想要提升公司内部综合管理能力,通常都会从组织全局视角来思考如下问题
●由谁来负责归纳总结项目成功经验,并能将项目成功经验传承和发扬?
●由谁来负责归纳总结项目失败教训,并引以为戒,避免下次重蹈覆辙?
●由谁来负责制定、完善并推动执行各种项目制度、流程、规则和模板?
●由谁来负责确保组织战略目标顺利实现、公司全部现行项目成功交付?
●由谁来负责打造职业项目经理队伍、推动组织级项目管理成熟度提升?
不难发现,上述每个问题中提到的“由谁来负责……”中的那个谁谁,指的就是PMO。如果通过对上述每个问题的独立思考,来洞悉PMO最重要的价值使命,那么,PMO最重要的价值使命是:公司或者其他组织为了增强其自身的项目管理能力,为了更好更快地推动组织战略实现而设立的一种职能机构。价值使命的具体体现,包括但不限于:
●打破各部门沟通合作的壁垒,为各方搭起诚挚沟通、亲密合作的桥梁;
●建立项目资源池的共享机制,确保关键资源做到合理调配、高效利用;
●建立项目风险监控预警机制,不断提升项目风险防范和应急处理能力;
●项目规范化管理,持续改进项目管理过程方法、制度流程和更新机制;
●通过各种知识管理库、提案数据库,来推动项目实施成果分享和复用。
也许,有些互联网公司
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