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有关PMO在汽车行业中发展的思考

时间:2018-10-01   来源:汽车项目管理网:老黄
       2015年4月底在北京参加了中国PMO大会,这届PMO大会的主题是多项目管理,按照PMI的理论体系来说,就是项目集管理和项目组合管理。
 
       参加这次PMO大会我最大的收获是:发现仍然在我们理想中的PMO在其它行业里已经开花结果,开展地如火如荼,尤其是软件和IT行业。在聆听其它行业同仁们分享经验的同时,我也在思考汽车行业的现状。
 
       在零部件开发企业,建立PMO的应该比较少,主要原因是零部件的开发流程相对来说比较标准化,也比较简单,所以一个项目经理可以同时负责多个项目,这样一来,整个企业的项目经理的数量就比较有限了,20个就算多的了。
 
       反观整车企业,几乎都有PMO或类似功能的部门存在,比如“项目推进科”、“项目管理部”。主要的原因也是显而易见的,一个整车项目包含很多子系统的开发和上千个零部件的开发,流程复杂,牵涉的部门和人员众多,不仅仅要用到单个项目的管理知识,同时也会涉及到项目集管理,甚至项目组合管理。
 
       每个整车厂都有自己的开发流程,其中也包括对供应商的管理,先不说整车厂内部的项目管理能力和水平如何,至少在供应商的管理方面有很多值得提高的地方,比如如何在项目的规划阶段引入关键供应商的参与,共同制定技术方案和开发进度;在开发过程中,如何和零部件供应商一起管控工程变更等。这背后的原因大概有:
 
       1)在观念上,整车厂认为零部件供应商是从属角色,应该听从整车厂的要求,而不是看作合作伙伴;
 
       2)整车厂没有正确认识到零部件开发是整车开发过程的重要环节,而不是游离在外的一个零件;
 
       3)和零部件供应商对口的人员主要来自采购、工程和质量,他们在整车厂的组织架构中一般不是项目组成员,没有项目管理方面的知识,因为大多比较年轻,所以也缺少跟踪项目的经验;
 
       4)整车厂项目组很少组织与零部件供应商的项目会,相关联零部件供应商之间缺乏直接沟通;
 
       5)整车厂和零部件供应商之间缺乏信任。
 
       要解决以上问题,我认为要加强整车厂PMO的建设,完善和优化自身的开发流程,包括供应商管理流程,加强对项目参与人员进行培训,尤其是哪些和供应商对接的人员,比如产品工程师、供应商质量工程师。要提高整个汽车行业的项目管理水平,整车厂是源头也是龙头,互相信任是基石,整车厂和零部件供应商如果能结成命运共同体,把零部件的开发纳入到整车开发的流程通盘考虑,其它技术上的问题也将会迎刃而解了。
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