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从联想的战略升级解剖PMO的价值︱PMO案例分享

时间:2022-04-06   来源:荔园管理评论 彦辞
1、什么是PMO
PMO:Project Management Office,项目管理办公室。一般企业的PMO有两种大的存在形态:1)公司的主营业务本身就是以项目开展的,公司需要成立PMO管理业务的开展情况;2)公司为更好的推进管理变革、提升战略执行力,变革举措需区别于日常运营事项,集中公司人财物资源推动公司的管理变化,以项目形式展开,公司需要建立PMO统筹管理这些项目。本文分享的主要是第2)种PMO。创建PMO的根本目的是要求PMO利用项目管理的知识体系,结合公司的战略发展,保证项目的成功率的提高和组织战略的有效执行。
很多企业,面对的是嬗变的宏观和行业环境以及激烈的红海竞争,新的状况纷至沓来,公司需要快速应对和变化的组织能力,才能在激烈的竞争中存活下来,公司的变革和优化往往不是针对某个职能或某个具体的业务,需要全线多点开战,若没有一个统一的平台对公司变革项目加以管理和支持,不能迅速分配资源,做出有效地响应和决策,那么很快就会陷入被竞争对手围堵的局面中。而PMO就是快速建立这种适应变化能力的有效手段,不论是联想、三一重工、美的这些老牌民族企业,还是商汤科技、字节跳动、大疆创新、O/V等互联网科技新贵企业,都把PMO放在相当重要的位置。很多公司开始设立专职的PMO部门,有的甚至上升到一级中心作为CEO战略落地的核心抓手。市场上对这个职能的人员开出的市场价值也相当可观。
2、PMO促进企业变革落地的案例
案例:联想通过PMO为抓手落实“Pioneer敢为天下先”的企业文化价值观升级;
联想在2012年提出了PC+的战略方针,以“稳·定大局”为主题的联想“Think Server”会在广州召开,Think server品牌服务器正式亮相市场,预示着联想PC+的战略全面推向市场。联想的业务有三块:PC(即主营业务)、智能终端(视频云、智能手机、Ipad、电视等,这些事PC+的前端)、企业级产品(PC+的后端——服务器)。伴随着新战略(PC+)的发布,联想明确了在业务布局、产品市场承接的业务线战略外,还大力推出与战略相匹配的人才引进、企业文化变革,企业文化从4P升级为5P,增加了“Pioneer敢为天下先”。
企业文化的落地相信是很多企业头痛的问题,很容易企业文化价值观就变成了文档、口号,要“上墙、落地、成规则”不容易,联想新提出的“敢为天下先”要变成公司员工的行为准则,变成常规的工作思路不容易,特别是像联想这样拥有几万员工的超大型集团企业。这个第五P文化,对联想提出了极高的“创新”要求,对原有的工作思路有绝对性的冲击,同时要破除官僚作风。当时联想除了常规的文化宣传、考试之外,就是以PMO作为一个工具落实和改变员工的行为习惯。
联想引进了Work Out(群策群力)的项目管理工具,通过自上而下和自下而上的方式在集团内部全员推行。自上而下成立公司各级PMO(集团-事业群-职能/业务中心-制造工厂-部门/车间,覆盖到末位管理单元),自上而下的定管理规则、定标准和工具、进行项目管理;自下而上的提报改善、创新项目并执行。这类项目的形式的核心在几点:1)项目目标要足够的大胆(Bold,效率提升50%都算小的)、2)项目周期短迭代快、3)项目形式简易流程工具明确、4)全员参与让基层员工说话,参与项目的目标制定、策略研讨、举措执行和复盘。

通过PMO为抓手,“敢为天下先”的全员大胆创新行动在联想轰轰烈烈的展开了,覆盖到了所有的职能/业务模块,直至最基层的制造班组长及优秀的流水线员工代表,各层级调动最大资源全力以赴的参与。姑且不论这些项目目标是否实现(大跃进式的目标,在短期里面要实现肯定有水分),但是对企业固有的思维、对管理的氛围实现了极大的冲击,让“大胆创新,敢为天下先,主动承担责任做企业的主人翁”深入每一个员工的心里,让当时青葱年少的员工心潮澎湃,甚至有作为工厂基层的技术员(高级技术员Band4,专员Band5,工程师Band6)通过项目甄选之后获得了向联想供应链副总裁公开汇报项目成果的机会,职业历程里难忘的一段记忆。
这个项目不是阵风运动,后面持续了很长时间,联想的管理变革提升的策略都是以这种形式开展的,甚至成为了一个员工考评、升职加薪的必备基础。文化价值观便就这么成为了员工的行为准则
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