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企业如何引入PMO呢?

时间:2019-10-14   来源:原创作者不详,欢迎联络
对于期望以战略的高度来构建项目管理能力,以持续保持和提升企业竞争力的房地产企业而言,设立项目管理办公室(Project Management Office,简称PMO)并恰当地发挥其职能作用,是不错的组织设计选择。笔者理解,PMO的引入,主要是为了加强对项目的“企业级管理”,它不是试图去替代项目部或项目公司的管理,而是超越各项目之上,在企业内部形成企业级的项目管理能力。
 
企业级项目管理包括至少以下一些内容:一是形成、统一企业内部项目管理的方法论,包括形成统一的项目管理工具、模板及流程;二是就项目管理的知识和技能,对项目(总)经理进行支持,包括培训、指导和咨询建议;三是站在企业的角度,对项目目标、重要节点进行设定,并持续进行跟踪、督导和阶段性结果管理;四是在项目和后台专业支持、资源保障部门之间建立协同平台,以便在项目过程中获得必要的支持和保障;五是对多个项目(项目群)实现项目组合管理,如项目优先级管理、项目间资源共享和经营协同等;六是组织对项目绩效的评估和考核;七是组织对项目管理经验的总结、提炼和知识管理。
 
在引入PMO之前,对项目的企业级管理并非完全是空白。实际上或多或少会有一些相关的机制在运行,如计划运营部门的设立、总经理办公会或跨部门协调会、项目后总结评价机制等,都分别担当着一定的企业级项目管理的职能。PMO的引入旨在将这些工作更加系统化、例行化,从而使企业级项目管理提升到一个新的高度。
 
房地产企业引入PMO没有固定的模式,组织设计的柔性较大,总的来看,要注意三个问题:
 
第一,PMO核心机构的建立。从PMO的理念来看,PMO宜设在超越项目之上的上一级管理机构,如公司总部或区域总部,其地位至少与同级别的专业管理、资源保障部门相当或稍高。实际中也有PMO会议+常设机构的做法(如龙湖地产),其用意也是在提高PMO的定位,以便于PMO有足够的权威开展工作。
 
第二,PMO的职能赋予问题。PMO的职能赋予应当循序渐进,先从基本职能、比较容易实现的职能入手:如项目管理工具、模板的设计和推广,对项目经理进行培训和项目管理实务支持,对项目计划运营、项目绩效的综合管理,对项目运营过程的跟踪和监控,有关项目管理的经验积累和知识管理等,对这些职能的归属较为明确,可以先行开展、逐步完善。而有的职能如多项目之间协调和平衡等,尽管其作用非常重要,但牵涉到跨部门、跨系统之间的综合协调,需要较高的管理权威才能达成,对于这些职能工作,PMO可以做一些信息汇集、分析、方案建议以及决策之后的督导等工作,而决策过程还需借助更高的组织机制,如总经理办公会或项目运营协调会才能实现。
 
另外现实中可能还有一种倾向,把PMO理解为某种无所不包的综合管理部门,什么行政办公室的职能,甚至还有某些专业管理部门的一些职能,如成本监控等,也包括在PMO的职能里面,结果可想而知,不利于PMO提升其最核心的企业级项目管理能力。
 
还需指出,由于PMO特有的部门定位,使得其有可能发挥优势,承担某些扩展职能,如作为项目(总)经理的“黄埔军校”,作为项目前期介入者,参与项目前期的论证和策划工作,抑或是作为项目管理的“机动小分队”,临时委派到项目团队中去任职,等等。
 
第三,PMO的工作机制衔接问题。PMO在企业的组织结构中相当于一个职能部门,但是其承担的职能中,有相当一部分是需要跨部门、跨系统协调的,其中大部分又是超越其授权决策范围的。这就决定了PMO的工作开展必须借助更高一级的组织权威,如总经理办公会、跨部门协调会等。PMO的引入使得原本
 
就有的会议和协调机制更加有效,反过来,PMO只有充分借助已有的会议和协调机制方能有效的开展工作。也就是说,PMO和已有的会议、协调机制并不是互相替代的关系,而是相辅相成,共同结成一个以PMO为组织保障的企业级项目管理体系。
 
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