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剖析组建PMO的6个大坑︱PMO深度实践

时间:2022-01-17   来源:一个酱缸
随着事业环境因素的不断纷繁演进,项目时代正在悄悄来临。设立项目经理转岗、要求PMP等项目管理证书已是基操,越来越多的组织开始组建PMO团队,大有曾经公司纷纷建造中台的气质(当然两者的本质并不相同,只是说明这个趋势)。
几个社群这段时间高频问到的问题也是:怎么写一个PMO方案?PMO的核心价值在哪?PMO的考核方式是什么?社群讨论火热之余,也不禁对这个问题进行深度的思考。
作为一个在PM和PMO之间反复横跳的项目人,且参与了从0-1搭建PMO组织和项目管理体系,并亲眼看到了很多PMO组织干黄了人干走了的场景,结合跟大家的讨论和对项目管理底层内容的深入剖析,本文主要讨论下初建项目团队的几个大坑,如有巧合,纯属雷同。
为了能更清晰的表达自己的观点,现整理成文,供各位酱友参考。如果你正在或者未来要转行做PMO,还请一定仔细阅读。此前也写过一篇关于PMO的文章,详戳了解:PMO的发展规划。
开整~
动因归类
在描述大坑之前,咱们先简单总结下为啥大家都要建PMO,这个组织是有什么魔力或者什么魅力,突然变成了高层眼里的通用解决方案呢?其关键动因归纳起来可能有3类:
1、公司流程太混乱了,建个这样的组织,拉几个人,把流程建起来,让大家都各司其职,好好干活;
2、研发的绩效太差了,大家都各忙各的不能跨职能部门沟通,找几个人来给我做一下监控,我要看到项目的风险,看看大家的工时;
3、xx公司(竞对)也有PMO,我们也得有,反正都是项目管理相关的,配合项目经理一块把项目做好。
如上描述,不胜枚举也不一一列举,大家试想一个最基本的问题:如果我们对一个事情都没有了解,不知道主要的目的、目标,需要的成本以及当前公司组织管理层面最核心的痛点问题,靠只想组建一个PMO组织就解决所有的问题,那么除了失败还有什么别的结果吗?而最最差的结果就是,就算最后真的失败了,也会被下一个结论:看吧,项目经理就是没啥用,我们还是业务/产品/技术的天下。
接下来,我们通过6个大坑入手,逐步剖析建设PMO到底会面临哪些问题,给即将做这些事情的酱友一点输入。
6个大坑
坑一:PMO很贵
是的,你没有看错,建立个PMO组织绝不是个别高层领导想的那么简单,抽调几个项目专员,出一个方案,监控项目的进展就是一个正经的PMO了。为什么PMO很贵呢,归根结底是专业性强(具体详见坑二)。一个专业的PMO组织,确实为组织带来了可以度量的收益(包括但不限于降本增效),其对人员的要求是非常高的,技能树是完全包含项目经理的(除了对某些技术的深度钻研,但好的PMO是需要懂技术的)。这里要提一点,尤其是PMO leader,一定是行业内的资深大咖,是需要有项目管理专家的title的,要有丰富的项目实战以及PMO建设经验,其薪资待遇甚至不亚于公司VP。组员能力强,leader是专家,这样的组织自然费钱。
当然还有一点也不容忽视,很多PMO的工作开展是循序渐进的,需要夯实基础,才能厚积薄发,因为前期的调研、方案设计、业务和战略的融入都需要时间,甚至要经历一定时间段的轮岗才能真正在这个组织内扎根,裁剪出适合这个组织的做法和方法论建设。前期必不可少的投入是后续能够发光发热的根本所在,基础不牢,大厦将倾。但是能给与时间的组织太少,显示情况是在还没“等到”出成绩的时候这个组织就已经被淘汰(当然了,也跟项目管理环境有关)。
但通过跟大家沟通,以及工作经验上来看,太贵明显是个信息盲点。更多的公司选择了临时组队,且都把这个派给了那个最新、或者最闲的人承接,并且不打算支付任何额外的成本。因为在他们看来,这就是一个方案、画几个流程的事儿。
坑二:专业性太强
这里需要强调一下这个形容词:太。PMO是一个很特别的岗位,想要干好需要有非常纷繁复杂的技能树,软、硬技能都要硬。与项目经理非常显著不同的一点是,项目经理的天职是保障项目能成功(或者能回款、能续签),不管项目多么复杂,其评价标准是比较单一的,或者说是简单粗暴的。这也说明了项目经理的价值非常容易量化,项目只要能顺利结项,满意度不那么太差,那项目经理的付出就能被看到,项目数量就是项目经理的勋章。那么反之PMO,由于是在幕后工作,不直接产生业绩(至少大多数PMO组织是这样),就非常难体
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