互联网公司除了业务迭代快，大型战役活动也不少，比如阿里巴巴的双11、阿里影业的春节档、优酷的世界杯等等。这些大型战役，不仅考验技术人的代码功底，更考验在超大型项目中团队协作能力、快速应变能力。本文将从PMO的专业能力+技术人的实...

PMO强调提供价值在先，收获价值在后，就是想先通过提供价值，与各职能部门构建信任，从他们面临的业务挑战出发，帮助他们解决棘手问题，通过实实在在的做事，提供他们需要的价值，赢得他们对PMO的信任和支持。这样就有利于促进PMO在公司的地...

目前PMO在实际工作中往往承担着项目考核和部门考核的角色，但是对于自身的考核与价值衡量体系还没有完全建立，建议可结合PMO实际业务特点，根据平衡记分卡从财务、内部流程、客户满意度、员工成长四个方面的进行考核与价值衡量。

而对于PMO来说，这仿佛就跟码农要面临一个大的技术难题一样，会有非常强烈的挑战欲望，自然一切就没那么痛苦了。而如果一个公司有比较好的PMO机制，资深的PMO也有更好的人脉，在你完全不知道应该找哪个部门的谁时，PMO能很轻松地找到该找的...

同时，也会将协作的问题，反映在工具中，进行协同工具的改造。这也是为什么很多企业，会把提升组织效能的职责也放到PMO中。因为他们从多个团队中来，更清楚哪些是团队效能中的通用瓶颈、在协作效能上的损耗产生在哪些地方。也可避免：做工具...

对于企业组织来讲，提升其组织级项目管理能力的重要途径之一，就是要把PMO组建好、维护好、发展好。能够让PMO蓬勃发展的重要突破口，就是得重视人的要素，主要体现在培养职业项目经理队伍。虽然，有些公司在项目制度上规定项目经理为项目成...

简单来说，PMO的工作内容主要有两大部分：项目管理体系的建立和持续改进；日常项目的 跟踪、监控和管理。对于新建立的PMO来说，通常很难一步到位，一定要在深入了解公司情况的基础上逐步开展工作，为PMO真正发挥作用奠定一个好的基础。可以...

最初半年约要100名，且以后每年要大于25%的增长。我就那个挖坑的(签合同的)，但没想到“似屌丝”公司让我自己去填坑。100%的顾问，都是市场重新招聘的，非原东家的顾问转任的; 招了再培训，再教育，再投入项目。一个人玩不转，于是就成立个...

很多组织都是在走下坡路马上要到谷底的时候，才组织PMO，希望PMO能带领组织走出颓势并马上见到成效，但是组建的时候却又从外部招聘不熟悉公司事务的人甚至是自身专业度都不够强的人担任领导者，并且组成之后也没有把组织面临的困境和问题坦...

在组织里，你经常可以看到需要一个混合方法用于项目交付，从传统的项目管理转向混合的敏捷-瀑布方法。从敏捷方法选择某些元素,如写基于用户故事的需求文档,召开每日站会或针对缩短开发周期允许组织改变原来的里程碑驱动的方法，通过建立更多...

所以对于项目经理跟项目管理办公室来说，必须要学会借助领导的权力去开展工作，这样对自己也是最有保障的。如果自己获得了很多的权力，其实对自己是个风险，因为对老板来说，他们可能会变成了一个威胁。所以，PMO跟老板最佳的搭配方式就是有...

所以这个时候我们可以看到非常有意思的一点，这些问题暴露在项目上的时候，那这个项目管理办公室的工作量就非常的大了。因为其实在大多数的企业里，负责协调各种矛盾的主体通常都是项目管理办公室的。这些矛盾其实都是因为不同的职能、不同...