如何做好项目管理培训

项目交付的标准是什么？
通常来说，大部分人（包括项目经理），都会认为是项目验收。通过内部验收、分项验收、初步验收与竣工验收，一个项目就算完成了从0-1的过程，并且得到了所有重要相关方的检查，可以顺利交付给甲方团队，并且具备了获取尾款的资格。
然而，事实真的如此吗？
项目成功交付的真实标准
虽然从逻辑上、手续上、合同上，都是这么要求的，项目经理也是这么以为的，但是，如果我们把“成功交付”的条件再具象化一点，其实交付的本质是让客户能够真的熟悉、了解并且能够使用“项目交付物”，真正的对自己的业务赋能。从这个视角出发。“验收”绝不是终点，恰恰是起点---客户自主使用“交付成果”的开始点，而终点是，项目团队要用各种方式，通过沟通、操作手册、各类文档、方案以及操作办法，把客户教会（最好多几个人），让客户真正能把“交付成果”利用起来，追溯“初心”，重建/还原当初设计和招投标时期期待的业务场景，去检查当前的交付成果确实能解决实际问题。
一般到达这一步，项目才算真的做完了，才能达到真正意义上的“成功交付”。同样的，达到当前状态的项目，一般也不会被尾款事项发愁，毕竟客户已经再也没有理由可以选择不给或者拖延尾款了。
01：项目培训的定义及目标
那么如何让客户能达到上述状态呢？最简单、直接有效的方式，就是项目培训。
项目培训，是基于项目场景产生的，由乙方团队发起的，围绕项目过程资产和交付条件开发的一系列独特服务于项目相关方的内容，目的是让通过培训赋能，让客户团队达成以下目标：①能熟悉使用项目交付成果；②能了解项目交付过程的来龙去脉；③能重建业务场景，将新的工具或思维融入其中，解决此前困扰的业务问题。
02：两类培训场景
那么，项目经理，要如何开展项目培训呢?
其实，在一个项目交付开展过程中，有两类场景的培训需要予以重视。一是显性培训，很多项目在签订时，明确写在合同条款里的，作为交付福利，给客户以保障和安心。同样的，还有质保期内的服务协同，也是交付合同签订过程中涉及的义务。二是隐性培训，即除了白纸黑字写在条款里的，但仍然对项目成功交付具有至关重要意义的培训，如给客户阶段性的汇报；基于行业和政策准备的重点宣贯类培训；基于客户业务和痛点开展的方法论类培训；基于项目团队成员开展的赋能其提升管理思维的培训等。
03:8类常见培训
一般来说，项目交付开展的培训类别可能有如下8类：主交付内容、采购内容、专业技术、项目管理、业务理解、行业认知、个人能力、服务意识等。
各类主要内容、涉及方面如下：

04：培训工作开展策略
各类培训如何展开呢？项目经理需要完成如下工作。
1.培训需求范围识别
基于上述思路，在项目交付过程中，项目经理要定期协同团队和重要相关方，对项目培训需求进行动态、持续的识别。除了合同规定的培训内容，项目经理需要跟团队一起决策，是否需要其他的培训，识别的过程要紧贴项目事业环境因素及组织过程资产，避免蔓延或镀金。
识别的策略如下：
① 客户方：与客户方积极沟通，基于其当前业务和痛点，也结合客户阶段性的需求（这点要善于观察，与客户保持密切关系），给客户在能力范围内提供培训内容;
② 项目组：与项目成员积极沟通，了解其项目交付的痛点和难点，基于问题，组织资源进行培训。同时，项目经理也要鼓励团队成员自主分享，通过知识共创达到技能提升的目的。
2.培训资源协调
基于培训需求，项目经理应同步开展培训资源协调工作，以免客户提了需求无法满足而引起满意度下降，也避免过度承诺而造成资源浪费。
资源渠道上，可以从以下方面考虑：
① 项目经理：项目经理本身应该能承担起项目一部分培训工作，如项目制度规范培训、项目管理知识培训、项目团队成员培训、文档编写培训等；
② 项目相关产品经理：项目涉及的产品经理可以提供产品使用以及维护相关的培训；
③ 项目涉及的分包方、供货方：项目涉及采购的内容（软件、硬件、中间件），其相关的部署、使用、操作等需要原厂支持进行培训。如原厂无法提供，则项目成员应掌握这部分内容，复刻培训内容至相关方；
④ 项目涉及的行业/业务专家：项目交付的实际过程，有很大一个困扰因素是业务需求和技术需求无法保持一致，因此业务培训是十分必要的，这部分可以拜托项目外的专家，也可以寻求客户的帮助。同时，行业相关的，新技术、时政热点的决议等，也应定期传递给项目所有的关键相关方，让大家的认知可以紧密连接；
⑤ 内训资源。很多乙方团队内部有内训团队或者PMO组织，可以深度咨询、沟通，确定哪些课程或者方法论可以复用于项目组，提升全员的思维能力。