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我的PMO运作实践总结

时间:2021-11-24   来源:管理技术分享
PMO的工作内容总结起来有两大部分首先是项目管理体系的建立和持续改进;其次则是日常项目的跟踪、监控、管理。
 
对于新建立的PMO来说,不一定一步到位,一定要在深入了解公司情况的基础上逐步开展工作,为PMO真正发挥作用奠定一个好的基础。
 
01
要求公司所有研发项目提项项目周报
 
 
执行情况:制定了项目周报模板,并进行了数次改版,给各事业部项目经理进行了宣贯,PMO部门每周收集项目经理的周报,进行统计(包括是否提交,提交上来的周报是否符合要求等),并将统计结果发送给各事业部的领导及。
 
结果:除了给各项目经理增加了每周提交周报这一工作之外,似乎没解决什么实际问题。也没听说哪个事业部的领导根据周报中得到的信息做了什么工作,也没见过哪个项目经理通过周报反应什么问题。
 
02
开发项目管理信息系统
 
 
执行情况:由PMO部门的员工提需求,开发部门新招了4个刚毕业的学生开发。
 
结果:提需求的人和开发的人都不是熟悉公司项目或者项目管理专业的人,信息系统的开发自然也是一波三折,直到一年以后,还没听说有什么可用的功能拿出来使用。
 
03
召开研发项目汇报
 
执行情况:每季度召开一次研发项目的汇报会,会议的主要内容是每个项目经理向公司领导(包括总经理和董事长)汇报自己项目的情况,遇到过哪些问题,是如何处理的,有哪些可供别人借鉴的东西。
 
结果:这算是PMO发起的工作中,评价最好的工作了,但说到底也不过只是个汇报会,只是增加了一条项目经理和高层领导的扁平沟通的渠道而已。

04
项目财务数据相关的工作
 
 
执行情况:主要包括年初项目预算的审核、年中调整、年底结算等。
 
结果:这些工作繁琐异常,而且很容易出错,说是审核,其实也就是帮着看看是不是有什么不合要求的地方,至于项目的预算是多少,根本就不关PMO的事,都是各个事业部自己决定的,PMO做的工作只是看看项目提交的表格是否合规,然后做一下统计而已。
 
05
试用项目管理工具
 
 
执行情况:开始时主持这个工具试用的会议,出于好奇也是工作需要,曾经试用过这个工具,虽说功能超级强大,可实在是不适用,也曾经私底下问过试用的项目经理,觉得这个工具怎么样,得到的结果也差不多,但是因为PMO在主推,并且提供了一个人的技术支持,项目经理在汇报的时候也总是拣好听的说,蒙蒙领导们自然也不成问题,从领导的角度来看,自然是形势一片大好。
 
结果:该工具得到推广,从PMO部门的角度看是政绩,从领导们的角度看是找到了一个好工具,但从项目组和项目经理的角度来看,真的不太清楚他们得到了什么,而且技术支持人员因为看不到发展前景在一年半后辞职,工具的推广也因此大受影响。
 
06
新考核方法
 
 
执行情况:经过很长时间的资料收集,PMO部门开发出了一套复杂的考核办法。对被考核的部门来说,用什么考核办法自然都不在乎,只要考核的结果能给大家发的工资比现在高就好。
 
结果:因为考核办法太过复杂,数据的收集、核对和计算都非常繁琐且易错,该方法只在一个小部门中实行了两个季度就废止了,此后再也没有人提起过该方法。而且在此后很长一段时间内,都没人敢向高层领导提改革考核方法的事。
 
07
规章制度的制定和发布管理
 
 
执行情况:尽可能的编制规章制度,作为政绩工程来抓。
 
结果:因为PMO部门几乎所有人都没什么经验,制定出来的规章制度自然也都是边边角角的东西,而且公司本来就有很完善的规章制度了,且不能轻易废止已有的内容,这部分工作的成果自然是可想而知了。
 
08
度量数据
 
 
执行情况:领导说,度量是我们必须做的事情,但是没人知道该怎么做,可是又不能不做,于是把现有的bug统计统计,工时统计统计,也就算是成绩了。
 
结果:这样的度量,结果是出来了,可是没人用,也没人拿着度量的结果去解决什么问题,这份功夫算是白费了。
 
09
现有规章制度梳理
 
 
执行情况:规章制度的编制情况不乐观,可是关于规章制度又必须得出点政绩,于是领导想到了去梳理已有的规章制度。
 
结果:PMO内没人能驾驭得了整个公司的规章制度体系,自然也就是把现有的拿出来,看看哪些很久没用了,按照时间列出来,就算梳理完成,这样的梳理,自然也起不到什么作用,顶多只能算是规章制度梳理的前奏而已。
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