上一次聊到考虑考虑，公司是不是该建PMO啦, 这次我们就来详细聊聊如何从0到1搭建PMO。
随着科学的管理方法可以带动企业管理能力成熟度提高的意识在国内的逐步增强，越来越多的企业开始筹划建设PMO, 但是PMO的建设不是一蹴而就的，从企业战略规划，组织形态，到流程制度，文化渗透，几乎覆盖方方面面，在这里我跟大家分享下从0到1搭建PMO的一些经验和教训，给大家一个参考。
你的PMO的愿景是什么
虽然PMO有清晰的定义，但在实操上，不同企业的阶段不同，规模不同，战略方向不同，甚至对PMO的理解不同，建设PMO的阶段性诉求也不同，所以大家还是需要明确自身对于PMO的愿景，回答一个问题：
“未来咱们的PMO建好了，它会是什么样子，在公司是什么角色，这个部门的成员每天都在做什么事，企业内其他部门如何跟这个部门配合，你会为建成这样一个部门骄傲吗？”
如果畅想之后你发现问题的答案是清晰的明确的，那恭喜你，你可以开始了。否则，回到项目管理基础理论思考，目标不清晰，计划不明朗，项目就注定要失败，那么放下你的脚步，思考下你是真的需要建设PMO，还是在盲目跟风。
同时在这里，我们再回顾一下PMO的三种类型，可以作为你思考的辅助依据：
在项目管理理论体系中，项目管理中心分三种, 虽然书中并没有说明这三种PMO之间有什么关系，但是从理论和实操分析来看，它们是有层层递进的逻辑关系的（具体参考PMO建设四步法）:
支持型 PMO
扮演项目助理和咨询顾问角色，主要为项目提供最佳过程实践指导、框架模板、知识管理、相关培训及来自其他项目的经验教训等管理支持服务 。
控制型 PMO
制定体系化的项目管理方法论、制度流程、框架模板和自动化管理工具等方式来管理和控制项目，并为项目执行提供全面支持 。这个阶段，PMO 开始从标准化上用制度控制项目了。
战略型 PMO
负责公司全部项目的筛选、立项和执行，并直接管理和控制项目，能够参与战略目标制订和战略任务分解，具有承上（战略分解）和启下（立项执行）的双重作用，同时也是 PMO 发展的高级阶段，对项目执行的管理和控制程度最强。
源自PMBOK
PMO建设四步法
项目管理上承接企业愿景，下落实企业战略，从长远来看伴随公司的发展越快其需求越迫切，从广度来看PMO的工作往往涉及组织的方方面面。所以PMO的建设还是需要有规划性的，循序渐进，稳扎稳打。
在我的实践中，PMO从0到1建设大致需要4个阶段：好感建立期，方法传播期，流程建设期，理念渗透期
1. 好感建立期
对于各位负责PMO建设的负责人来说，往往背景是公司高层，且具备比较强的管理背景，“定目标追过程抓结果”是基础的管理理念，“拉流程出制度”是常见的管理方法。可是对于大多数基层人员，新晋管理人员来说提到管理大家的印象都是“刻板的条条框框”，无聊无效的会议和报告，没头没尾的絮絮叨叨。尤其是对于大多数互联网创业公司来说，很多管理层都是职能工作做的比较好直接提拔的，管理背景并不多，你觉得对公司对员工有利的工具方法不见得就能被很好的接受，所以一开始，PMO的建设绝对不能是上来就硬推，而必须是自上而下决策，自下而上渗透，人人实践，处处反馈，上下一致，同商共建。
在 PMO 建设的初期，只有一个目标，让大家别排斥管理理念，所以一定不能走强压式的推进方式，而是要一步一步循序渐进，从建立员工对 PMO 部门的好感开始。
在选人上，为了最小化项目团队的逆反心理和与项目管理中心之间的矛盾，对于项目管理中心的人员我们也进行了特殊的筛选。沟通能力强，亲和能力强，思维逻辑清晰，名校毕业，有 PMP 证书，长的漂亮，都成为了我们选人的标准。
在做事上，项目经理多以助理的角色辅助项目负责人，起初是负责从协助团建做起，带着各个项目一起吃，一起玩儿，与大家打成一片，接着是帮助项目负责人拉会议，做报告，跟进度，追待办。一般与项目团队相处两到三周，项目经理就可以摸清项目团队每个人的特点，然后跟大家进入可以互相调侃的状态了。
不到半年时间，项目管理中心就成为一个热点话题，大家遇到项目就会很期待有一个漂亮的小姐姐，帮助大家组织会议，拉团建活动。
2. 方法传播期
没有一个没问题的项目，PMO可以让项目做的更好。第二个阶段，我们开始主动的发现，记录各个项目的问题，并从经验和专业的角度提供解决思路和改进建议，比如给工具，给方法论，给成功案例，组织分享，追踪感受，积极反馈，化解矛盾。
比如有的项目启动会开不好，项目得不到重视，也拉不到关键资源；有的项目做不好项目的周期性规划和复盘，上一周会议上提出的问题，过了两周还没有解决，且没有明确的负责人，或者被遗漏了；有很多项目周会上节奏控制不好，会上各种发散；周会就像走流程，尤其是项目推进不顺利，业务目标不符预期的时候，常常会是带着上坟的心情来，会议上甚至爆发各种冲突，这让项目负责人头疼。
我们结合方式公司的问题和项目管理理论中会议管理的理论，完成了一份《会议指导手册》，同时我们也会周期性的与各个项目的负责人进行沟通，针对性的根据不同场景给一些实用的解决方案，包括现成的管理表格和管理话术等小技巧，项目负责人尝试了一次，体会到项目管理的理论还真有用，也是真的能帮助自己。接下来每每遇到管理问题，都会尝试咨询项目经理，甚至主动买书学习期项目管理的理论。
3. 流程建设期
等到大家开始逐步的认识到项目管理的知识，工具和方法能够帮助项目负责人更加轻松，更加有序的解决项目管理中遇到的问题时，就可以开始体系化的将管理相关的逻辑SOP, 将流程建设起来了。这样基本上大部分的日常管理工作都可以通过系统的流程解决。
在此之前，流程混乱，责任不清晰时会有部分优秀的同学冒出来，通过小范围的 SOP 被慢慢解决，但随之而来的是各种零零散散的子流程铺天盖地，而这种流程孤岛的特点是多而散，粒度小且不系统，只能单点增效，不能从线和面上解决问题。所以需要系统的建设标准化流程。
流程的建设不止是写个文档就完事儿了，还需要传播，让大家实践，这样流程才能真实的发挥自身的作用，实现体系化的组织增效。但是单纯的项目管理人员写流程，业务用流程基本上是行不通的，流程化建设并不是一件简单的事儿，流程的梳理虽然是基础设施建设，但不能脱离业务，所以必须跟各业务负责人以及各业务的领域专家一起梳理，这个过程中涉及的人员错综，关系复杂，要权衡个中利益，同时从企业文化层面先给大家打预防针，做好铺垫。这就是为什么要经历前两个阶段，让业务方主动的参与进来，做流程，用流程解决自己的问题并持续不断的改进和优化流程。
实操上，我们最初是开了几场动员会，从老板到前中后台的负责人，都先做表率，要留出时间做支撑，同时在流程建设上以大局为重，不狭隘，这才保证我们在整个工作的推进过程中，走的比较顺利。
除了内部氛围和环境的打造，真正的建设流程体系也不能是盲目的，我们初期参考了非常多的成功案例，参考一类是华为这样的流程制度非常规范的大厂，另一类是泛微这样的 OA 系统，比如我们的核心经营管理流程，就很大程度借鉴了华为的 LTC, IPD, ITR 体系。
在此处不得不提的是《华为基本法》的建设，从开始讨论到落地，整整三年时间，真正公开推出实施的时候，其实里边非常多的点已经运作的非常好了，而基本法中有很多人给出修改建议，给出实践经验，那这便不是一本枯燥的理论，而是众人智慧的结晶，它的意义将非比寻常。
4. 理念渗透期
这个阶段，项目管理从上层承接企业愿景，企业以全方位项目化的形式进行运作；同时通过项目分析服务企业战略决策，构建清晰的企业战略仪表盘；在基层通过项目管理相关知识，技能，方法，工具的体系化，产品化，智能化实现企业经营，管理，业务三位一体的精益化管理。
届时，独立的PMO组织可能不复存在，而是以产品和文化的形式渗透到企业经营和员工生活的方方面面。
