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谈谈银行PMO实践的那些事儿

时间:2019-11-12   来源:神州数码融信软件有限公司 李海燕
PMO(Project Management Office,项目管理办公室)管理是银行在复杂的项目环境下,为了有效管理项目群之间的协调与配合,确保达成项目群预期建设目标,通常采取的管理机制。PMO是对项目群建设最终质量和效果承担管理职责的机构。
PMO工作的实践性极强,它要求其成员不仅要具备完善的专业知识,更要具有在复杂情况下,灵活运用专业知识,控制风险,解决问题,并最终实现项目预期目标的能力。对PMO工作评价的一个重要标准,就是银行相关部门或人员,对项目群建设的满意度。
银行在PMO工作中,常常会遇到各种各样的困难和问题。我们在帮助银行进行PMO咨询以及实践的过程中发现,一些问题与大家对PMO工作的认识不同有着密切关系,本文将针对这些问题提供解决建议。
PMO的目标和定位
不同银行对于PMO的目标和定位认识不同,现阶段集中表现为对PMO工作内容要求不同。
实际上,银行目前常见的PMO工作主要有三类:
1.复杂项目管理PMO
主要目标是协调项目过程(后勤+综合)、跟踪项目情况(助理+监理)、组织项目会议(秘书+办事员)、评审项目风险(专家+专业汇报人)。适应场景是核心系统等建设项目。
2.专业质量管理PMO
主要目标是建立规范的质量管理体系,落实PMP(Project Management Professional,项目管理资格认证)、CMMI(Capability Maturity Model Integration,软件能力成熟度模型)等相关标准,主要关注过程的规范与改进,不对项目投产之后的使用效果和用户体验承担直接责任。
3.项目群管理PMO
作为IT管理的常设机构,其专业管理要求被弱化。实际工作中,该类PMO角色往往成为项目群助理,主要工作内容是项目过程跟踪、项目信息收集、项目风险报告、项目资料汇总等等。PMO不深入项目过程,也不能帮助项目协调、解决问题。
建议
银行需要在立项之前,便充分明确PMO的目标和定位,以及由此带来的相关差异和影响,包括预期目标对资源、内容、能力、职责、服务方式的要求;IT服务厂商也需要关注此PMO非彼PMO,银行不同的预期目标,对于资源规模、服务内容、人员能力、行业经验、风险控制,以及最终结果的要求都是完全不同的。
PMO与项目的职责边界
明确银行IT项目管理的职责边界是确保PMO管理与项目管理各司其职,实现任务目标的重要保障。实际工作中,常因职责边界不清晰,项目经理不能完全按照PMP的要求履行职责,在资源、计划、外部因素等方面缺乏话语权。其实,PMO经理与项目经理的职责有很大的区分,前者重在发挥沟通、协调、影响力、风险预判、行业经验等"软能力";后者则是带领团队按照项目计划和质量标准,完成项目实施内容,体现"专业能力"。
建议
将IT项目的工作内容,细分为:项目工程活动和项目管理活动。项目工程活动包括:需求、设计、开发、测试、试运行,等专业内容,由项目经理负责。项目管理活动,包括:风险、问题、变更、质量标准的执行情况、阶段工作的评审效果,以及对决策机构的沟通与建议、对项目团队的反馈与承诺等内容,由PMO负责。PMO本身有完备的交付内容和要求。
参见下图:
PMO的组织架构与职责划分
银行PMO的组织架构不应按常规专业性质划分,以免耗费大量人力资源,增加协作成本,降低协作效率。PMO需要专业、快速、准确地决策,以保证项目组提出的问题得到及时反馈。因此,面向结果的管理目标,其核心指向是:对大多数缺乏经验的人员,着重规范、标准、流程、质量等过程合规要求,对少数经验丰富的人员,强调成果、体验、效率、责任等目标结果要求。
建议
以现阶段银行最关注的复杂项目管理PMO(核心系统建设)为例,说明PMO的组织架构与职责划分。
参见下图:
组织架构设置的关键点,在于以下几个方面:
1、项目总负责人:一般是银行"一把手",或者分管领导承担,其职责在于总体掌控,而不是具体决策。例如:项目重大风险(关键人员离职、合作伙伴出问题、项目意外终止等)、项目重大变更(投产时间延期、项目预算增加、外部监管变化等),以及其他与项目相关的重大问题。
2、项目协调管理委员会:一般由相关部门主要领导组成,其职责在于协助项目总负责人行使决策权,或者协调本部门与项目工作之间的相关问题,确保项目正常进行等。
3、PMO负责人:一般由信息科技部门领导承担,代表项目总负责人行使具体的PMO管理职责,对最终结果负责。
4、项目经理:对项目工程活动的计划、进度、质量、管理、人员、交付负责。
5、专家组:专家组的工作,是协助PMO负责人履行PMO管理职责,共同对结果负责。PMO负责人是第一责任人,专家组是第二责任人。专家组的职责是:
(1)识别项目风险,及时发出警示;
(2)指导项目组解决问题,并对解决方案的专业性负责;
(3)在过程中培养人才。
当前,银行需要的专家服务主要集中在以下几个方面:
(1)面向业务目标的需求分析和设计服务。业务人员负责描述期待与设想,专家负责完成《业务需求规格说明书》的编写工作。
(2)交付业务部门验收之前的出厂测试服务。专家负责落实比业务部门更加专业、严格、规范的测试过程管理,从而确保提交给业务部门验收的系统基本符合预期设计目标,达到投产运行的要求。(业务部门测试与技术部门测试,只是职责分工不同,并不意味着业务部门作为系统用户,需要对系统最终投产运行的质量负主要责任)。
(3)规范和标准在实际工作中的落地执行工作。现阶段,银行缺乏的并不是规范和标准本身,而是规范和标准在实际工作中如何使用的度的把握,这是专业能力、行业特点、人员情况、质量标准的综合运用,是实践而不是理论。在实际工作中见效的最佳方案,就是专家以身作则、率先垂范、培训演示、反复实践,并在一系列日常工作中建立起良好习惯,持之以恒。
(4)导师制人才培养计划。这是人力资源管理大背景下的一个具体方案,旨在建立持续的职业发展规划与日常具体工作的有效结合。它的核心内容是:被指导人的考核结果,作为评价专家工作的参考指标。
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