基于WBS的国企PMO多项目组织结构设计

时间：2019-10-17　　来源：《山西建筑》作者：中煤科工集团西安研究院有限公司邢葳孙建乐

与的部门很多，政府机构、企业上级、供货商、代理机构、总包单位、施工监理等，不能够做到及时的信息共享。

5) 项目管理内容不全面，项目管控的内容不明确，相应职责的分解不清楚。上级对于国有企业如安全、保密等各方面的管理要求，增加的内容不能够及时的反映。

3、基于WBS的国企业主PMO多项目管理

某国企在建项目有:产业基地建设项目、住宅区一标段建设、住宅区二标段建设项目、3个院区的维修等基建任务。其中:产业基地项目，共占地190亩，建设规模约11万m2，新建综合楼、物探仪器生产与出厂检验中心、厂房、库房及装备出厂检测、联合站房等，总投资69016万元;住宅区项目，总建筑面积128577m2，其中地上建筑面积74645m2，地下建筑面积53932m2。建设高层住宅楼4栋，一标段为新5号楼、新7号楼，地下2层，地上22层，其中地上1层、2层为公建配套用房，3层以上为住宅，建筑高度68．3m;二标段为新10号楼、新15号楼，地下2层，地上23层，建筑高度68．3m。监理单位为一个监理单位，但施工总承包单位为3个施工企业，设计院为2个综合性设计院。

3．1 国企业主PMO多项目的WBS项目结构

项目结构图(Project Diagram)是一个组织工具，通过用WBS树状图的方式PMO(可以是国企基建办)多项目进行了逐级分解，建立框架体系，使上级管理部门一目了然，多项目结构图分解图见图2。可根据项目的重要程度、资金的占用情况、项目实施期的长短、对总体目标的实现等多方面逐级分解。

对于企业高管层，图2的分解已基本可以满足其管理需要。但对于具体执行的PMO(如国企基建办)，可根据人员的配备状况、目标控制的需要继续不断分解，多项目结构再次分解图见图3。如可对产业基地项目下的室外工程项目，继续分解，见图3。

3．2 国企业主PMO多项目的WBS任务分解

在工程项目的不同阶段内，国企业主PMO对工程项目管理的主要任务不同。可对其进行分解，多项目任务分解图见图4。

1) 项目前期阶段的主要任务。业主围绕项目策划、项目投资机会研究、初步可行性研究、项目建议书、项目可研报告、项目核准、项目备案、资金申请及相关报批工作开展项目的管理工作。

2) 项目准备阶段的主要任务。与政府部门联系，取得原料、燃料、水、电等供应等方面的协议，明确勘察设计范围与深度，初步设计及设计文件审批，施工招标及监理招标。

3) 项目实施阶段的主要任务。在项目实施阶段，业主需办理施工许可证，完成三通一平工作，督促监理履行进度、质量、造价的三大控制任务，组织图纸会审和设计交底。

4) 项目验收交付阶段的主要任务。业主要组织进行试运行，督促监理单位进行工程预验收，组织五方责任主体的竣工验收，报请环保、消防、人防、规划、节能等专项验收，做好资料的收集、归档工作，组织设备安装单位对使用部门的人员培训，及时交付使用。

具体执行的PMO(如国企基建办)，可根据人员的配备状况、目标控制的需要继续不断分解。如可对项目准备阶段的设计工作任务，继续分解，多项目任务再次分解图如图5所示。

3．3 国企业主PMO多项目的WBS组织结构

国企业主PMO通过对项目的大小、特点、周期等综合权衡比较，选择职能型或项目型组织结构。项目型组织结构是领导结构由集权向分权的转化的体现。该企业基建办共有12人，管理干部3人，造价人员2人，技术人员4人(其中男性3人，女性1人)，其他人员3人。考虑到该企业PMO人员结构，责任明确划分的需要，采用优化了的直线职能式结构，PMO组织结构分解图如图6所示。

4、结语

本文通过分析国有企业基本建设多项目管理内容、要求、工作任务，针对现有存在的问题，运用WBS项目管理工具，分层分析国企业主PMO的项目分级、任务分解，对组织结构进行设计并改进，层次清晰，责任明确，便于上级领导及部门管理，建立和完善项目管理结构，明确各岗位责任，优化业务流程，保证多项目的实施质量、进度和造价控制。可供同类企业PMO多项目管理进行借鉴参考。

参考文献 :

［1］徐龙．国企基建及技改管理存在问题的探讨［J］．福建建设科技，2007(4):7576．

［2］《咨询工程师考试教材》编写委员会．工程项目组织与管理［M］．北京:中国计划出版社，2017．

［3］中国建设监理协会．建设工程监理概论［M］

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