建筑企业中PMO的价值及评价指标体系构建

时间：2019-01-30　　来源：《商业时代》作者：夏燕苏振民侯海泉董年才

二是实现对项目的控制和有效管理，包括资源的分配确保组织资源在项目中使用的最优化、计划的审批、项目的检查、监督和分析等。 PMO 为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化；同时对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化；另外还需要持续监控项目，确保项目按照计划执行并成功完成。

为实现这种价值， PMO 除提供知识库外，还需要为项目经理提供培训和教育，并做一部分项目监督的工作。 PMO 通过采取一些主动的行为来共享一些跨职能部门的项目管理实践，同时加强他们之间的沟通，因此，项目的执行效果有明显改观。另外PMO 开始尝试实行项目群管理，单通常只是简单的输入，没有能力进行决策建议。同时会采取一系列额外措施，尽力提高组织的整体项目管理能力。例如：培训不胜任的和新的项目经理，在执行能力强的项目经理和弱的项目经理之间建立起来一种导师制度等。在这种模式下， PMO 是一个持久的部门，有固定的员工，同时对所有项目有监督责任（但不会涉及到很详细的项目检查，也不会进行项目审批）。这样，在项目经理和 PMO 之间就会形成一定的“虚线” 的汇报关系。这种模式通常在有固定的员工和行政支持的情况下建立。概括的讲，在这种模式下 PMO 的主要工作有：提供项目管理的服务和培训、辅助进行项目计划、项目启动、项目收尾、推广项目管理的方法论和流程、管理高级别的项目检查和报告等工作。

三是确保战略目标的实现，包括为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一标准；建立组织的项目管理文化，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准；进行项目群管理，确保所有要执行的项目能够围绕组织目标，并且能够为公司带来相应利益。为实现这种价值， PMO 需要建立持久和稳固的组织。它作为监控项目的内部顾问，拥有一些权威人士来评价、批准和监控组织的项目实施，此时 P M O 职能最全，对于项目管理的影响也最大。组织中所有的项目都将被 P M O 直接管理和监控，甚至有时所有的项目经理都是共享的。PMO 会根据公司项目的需要，将项目经理分配到项目中去，而不受职能部门和业务领域的限制。在这种模式下， PMO 对组织所有的项目进行管理，包括：评定项目范围，分配项目资源，核实项目进度、费用、风险，在项目执行前对项目假定施加影响。
PMO 还进行高层次的项目群管理，根据组织的目标、资源状况、收益预期等来有效选择项目。概括的讲，这种模式下， P M O主要的工作有：执行项目的评审和项目检查、参与到项目生命期的各个阶段中、为项目提供项目经理和项目成员、优化项目标准和方法论、在整个组织范围内进行项目群管理。

3.建筑企业项目管理办公室的基本价值体现。 在大型工程建设项目中， PMO 的建立具有突出价值。结合国内外建筑业现状及相关文献， PMO 的价值主要通过以下几个关键职能实现：
第一，监控项目绩效：包括定义组合项目的绩效考核机制和标准指标；在预算范围内保证按时交付；进行全面质量管理等。
第二，提升项目管理能力：在项目和部门间进行资源共享；促进跨项目之间的交流；提供标准化的方法、项目政策、程序以及其它共享资料和最佳实践经验。
第三，调整业务和项目目标以提高利益规避风险：投资风险管理；将项目与战略结合（以适应外部标准或者规则和法定要求）；在整个组织层次和结构中使目标清晰可见并可追溯：提供决策信息；跨区域公司实行项目的统一方法以适应激烈变化的外部环境。

（二）基于 BSC-GQIM 的 PMO 价值评价指标体系

1.适合建筑企业的BSC 测量框架。 为了加强商业领域的绩效管理， Kaplan和Norton于 1992 年首次提出了平衡计分卡， BSC（ The Balanced Scorecard- Measures）将组织战略转化为财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个维度（ R o b e r t S .Kaplain， David P. Norton.， 1992）。 BSC最早应用于测量企业绩效，随后引入到建筑业的应用中，根据建筑企业工程项目的特点对 BSC 绩效测量框架进行完善，完善后的四个维度分别为财务维度、客户维度、项目管理维度和学习与成长维度。

第一，财务维度即

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