国有通信企业项目管理问题及建立PMO的必要性

2018-12-27        来源:《通讯世界》作者:中国电子科技集团公司第七研究所 刘丽佳 吕英爽 黄辉       点击:
      【摘要】:本文根据国有通信企业的实际情况,探讨了目前国有通信企业项目管理存在的问题,提出了解决项目管理存在问题的措施,并根据案例讨论说明建立PMO对国有通信企业项目管理的必要性。本文对国有通信企业项目管理目前存在的问题分析的比较细致,提出的措施具有现实可行性,但研究的范围有限,对于措施的有效性也只能进行局部验证。
      【关键词】:项目管理;PMO
1、国有通信企业目前项目管理存在的问题
      通信行业已经到了一个迅速发展的时代,通信行业的技术瓶颈已经不同程度的被突破了,企业逐渐重视项目管理,大多模仿美国或国际项目管理的流程制定企业内部的管理流程,流程全而范,对于指导不同项目存在一定的问题,而且当组织中的项目数量开始增长时,项目失败的风险也就开始增长了,因为资源可能出现缺口,监管可能出现疏漏。
      随着企业规模的扩大和决策专业性的提高,领导已经难以应付越来越多的事宜,决策的质量往往无法得到提高,造成领导者疲于奔命的现象;企业已经意识到了问题,便把部分项目管理的权利分给项目经理,表面上可以优化决策的质量、激发员工积极性,然而会造成领导者对企业控制力减弱、造成企业严重内耗。主要存在的问题有以下几点:
      1.1策划管理
      ①项目经理参与项目的论证,但是不了解企业的战略规划,仅仅只是负责技术论证,并且目的只为争取到项目,具体项目的成本、项目所需的资源、利润都没有进行过评估;②在资料不足的情况下制定计划,结果过于乐观;③项目估计主要靠猜测,而不是以历史或标准为基础;④风险管理计划不够具体,风险识别不全面。
      1.2计划管理
      ①项目经理对项目目标没有进行明确界定,这样分解的工作活动就不清晰,容易造成工作范围的扩大;②没有很好的统筹规划项目间活动的关联,对各项活动之间的先后逻辑关系模糊,使得项目所需的时间、人力、物力效率低下。
      1.3资源管理
      ①项目经理制定计划时没有精确计算所需资源的数量;②项目经理为了不释放专业能力强的资源,让类似资源处理简单、工作量大的事务性工作,造成资源的浪费;③项目经理仅仅对项目负责,对团队成员的个人发展关注度低,造成团队成员的潜能无法发挥,专业能力的提高缓慢;④企业以项目为中心,资源主要围绕项目进行,项目经理没有对团队成员的技术能力进行评估,只是模仿前人在做事,创新能力无法体现,这样企业的创新水平有限,很难成为业界的领军人物;⑤企业仅重视有利润项目的资源投入,对于专题研究、预先研究项目资源投入极少,并不重视企业技术能力的发展,首先先应付合同,真正技术研究型项目或技术创新型项目不被重视,能拖则拖,致使市场的时效性已经没有了。
      1.4风险管理
      ①项目经理无法对风险及问题进行区分,问题是注定要发生或当前正在发生的事件,而风险是在得到有效处理后可以避免的,项目经理浪费了大量的时间在问题上,而对真正的风险没有进行有效识别,最后问题无法解决,风险也成了问题,问题就会越来越多;②项目经理仅仅对风险进行简单识别,对风险的标识流于形式,甚至隐瞒高风险事件,并且没有应急计划,风险到来时措手不及,会带来计划延迟甚至失去客户的信任。
      1.5沟通管理
      ①项目经理对项目执行的具体方法不够了解,无法清晰的描述项目整体计划及不同团队成员所承担的具体任务;②项目经理不能清晰、及时的掌握项目整体进度以及每个成员的工作进展,对项目实际执行数据没有进行收集、分析,无法传递给领导、团队成员及其他部门有效的数据。
      1.6知识产权管理
      ①项目经理在完成项目后,没有对完成的项目进行全面总结,项目完成后的技术突破的成果没有归档、资源使用的经验没有总结、风险的规避措施没有汇总、成本使用不了解、项目最后的利润不清楚,项目实现的价值没有在公司得到认可,这样对于一个项目来说,可以算是没完成,毫无价值;②项目经理在做项目策划时,也没有使用历史经验、借鉴其他项目成果的想法,要么照搬照抄、要么粗枝大叶,对其他项目有价值的成果视而不见。
      既然企业如今面临如此多的项目管理问题,单纯的依赖体系制度对项目经理进行管理是远远不够的,要有一个组织通过各种方式向项目经理提供支持。
2、建立PMO的必要性
      对于一个企业,当定义项目管理流程,设置度量标准、引入最佳实践变得非常重要时,企业就应该考虑建立PMO,PMO在项目管理上主要有以下功能:
      (1)策划管理:PMO主要的职责要算是项目选择及项目优先级判定;对于项目选择方面,PMO需组织相关专家对项目策划进行评审,梳理出新项目的预期收益、战略相关度、项目必要性、成本效益分析、实际能力分析、项目风险分析等,PMO必须对所在组织的战略规划清晰,依此才能明确项目是否继续开展;其次是对项目优先级进行确定,这是解决多项目冲突的依据之一,而且不同优先级的项目,PMO的监控方式也有不同。
      (2)计划管理:PMO要对制定的计划进行可行性分析,主要有:wbs在逻辑上是否正确、是否清晰?进度计划是否切实可行,其中的历时估算是否合理?编制进度计划时是否为了满足强制的交付日期而采取了倒推法?如果是,是否有相应的风险应对计划?活动的责任人是否考虑了组织人力资源的可获取性,是否得到责任人的确认?计划是否考虑了合理的时间和成本预留,预留是否和项目风险程度相匹配?计划中涉及到供应商的是否得到供应商的承诺?主要里程碑计划是否与合同节点相同,如果不同,是否得到了用户的确认?等等。
      (3)风险管理:PMO在风险管理中的风险识别、风险等级的界定可以对项目经理提供历史经验的支撑,或专业的指导作用,无论风险是技术上的、管理上的、资源上的、成本上的,PMO都可以在对组织能力、组织规划的基础上对项目提供合理性建议,尽可能的规避风险或降低风险的程度。
      (4)沟通管理:沟通管理虽然不是PMO的最重要的职责,但却是PMO占用时间最多的工作之一,通过沟通了解项目情况、将沟通的信息进行梳理、分析以得到有用数据上报,协助项目经理解决问题;PMO在沟通管理中主要解决以下问题:疏导项目经理与其他部门的沟通障碍;准确了解项目执行的具体方法、清楚描述项目的整体计划以及不同角色所承担的具体任务;PMO要确保能够保持一个畅通的沟通渠道,保证不会出现信息的失真,使信息有序流动,建立稳定合理的传播体系。
      (5)资源管理:资源管理已经成为当今组织发展的一个需要重要考虑的事情,在此情况下,对PMO的资源管理方法、资源管理能力就提出了更高的要求,PMO作为所有项目的管理和协调机构,就需要掌握充分的信息,尽力避免因为过多的项目而占用众多的显性资源、消耗大量的隐性成本。PMO在做好项目优先级排序后就要对组织的资源进行配置,而且需要不断调整,寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。下面就详细分述三方面介绍PMO将如何进行资源管理:
      ①资源复用:
      a.简单复用:PMO建立可用的资源日历,资源或资源的所有者负责随时更新资源被占用的日期信息,并在组织内部进行共享。同时,PMO严格要求项目团队在制定计划时,必须先确认资源的可用情况,并得到资源所有者的正式确认。如果项目计划发生变更,项目团队必须及时通知受影响的资源。
      b.资源复用于多个项目的复杂情况:A.如同上述需要建立真实可用的资源日历;B.对于稀缺资源,在分配资源时,遵守“先到先得”的原则,这条规则高于项目的优先级规则。特殊情况下,优先级项目可以占用其他项目已经预订的资源,其他项目团队必须配合,而且所涉及的项目经理及PMO有责任处理由此造成的对其他项目的负面影响。  PMO必须保证这种特殊情况是极少数;C.PMO帮助项目经理在制定进度计划时,针对稀缺资源寻找更多的解决方案,并且制定风险应对措施。鼓励项目经理之间就资源冲突进行直接协商,因为项目经理更了解所负责项目中各项工作的可调整空间,因此更容易找到解决的途径;D.当项目团队之间无法就资源冲突的解决达成一致时,需及时升级到PMO,由PMO负责冲突的解决,相关项目团队有责任提供支持和配合。
      ②建立资源档案:对人力资源建立档案的方式进行资源的管理,“让合适的人做合适的事”,使组织资源的价值利用最大化;PMO可定期对组织资源库的组成结构相比较,可以从另一个维度评估组织的整体项目管理水平,从而制定改进计划;还可以与组织发展战略进行比较,可以前瞻性的发现能力缺口,提前制定管理人员招聘和培养计划。
      ③建立资源绩效评估体系:建立资源绩效评估体系要根据每个公司的具体情况进行系统性的统一规划,所要面临的问题之多、范围之广无法用简单的模型或者理论去形容,但是绩效评估体系的重要性溢于言表。
      (6)知识库管理:知识库管理是通信企业PMO需要重点关注的一个方面,PMO主要是监督项目成员进行阶段性收尾的成果归档,项目团队根据PMO要求的目录框架整理并提交全部项目文档,项目经理要根据PMO的要求完成每位项目成员的绩效评价,绩效评价的标准和方式由PMO统一制定;项目最后完成移交后,PMO负责项目所有文档的保存、管理和利用,最后PMO要完成项目评价工作,主要是对项目预期收益的实现情况进行评估、审查和确认,对项目的评价工作主要有利于以后组织对项目选择上有个参考,并对项目经理对项目管理的能力评价有一个依据。
3、结论
      通过对以上国有通信企业项目管理的问题分析,可知在短时间内改变国有企业的企业文化并对项目管理通过体系进行认定及执行是无法实现的,就要针对性的通过一个有效的组织改变国有企业对项目管理的缺陷,即建立以价值为驱动力的PMO,从而起到国有通信企业项目管理从无到有的桥梁作用。
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