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国有通信企业项目管理问题及建立PMO的必要性

时间:2018-12-27   来源:《通讯世界》作者:中国电子科技集团公司第七研究所 刘丽佳 吕英爽 黄辉
【摘要】:本文根据国有通信企业的实际情况,探讨了目前国有通信企业项目管理存在的问题,提出了解决项目管理存在问题的措施,并根据案例讨论说明建立PMO对国有通信企业项目管理的必要性。本文对国有通信企业项目管理目前存在的问题分析的比较细致,提出的措施具有现实可行性,但研究的范围有限,对于措施的有效性也只能进行局部验证。
【关键词】:项目管理;PMO
1、国有通信企业目前项目管理存在的问题
通信行业已经到了一个迅速发展的时代,通信行业的技术瓶颈已经不同程度的被突破了,企业逐渐重视项目管理,大多模仿美国或国际项目管理的流程制定企业内部的管理流程,流程全而范,对于指导不同项目存在一定的问题,而且当组织中的项目数量开始增长时,项目失败的风险也就开始增长了,因为资源可能出现缺口,监管可能出现疏漏。
随着企业规模的扩大和决策专业性的提高,领导已经难以应付越来越多的事宜,决策的质量往往无法得到提高,造成领导者疲于奔命的现象;企业已经意识到了问题,便把部分项目管理的权利分给项目经理,表面上可以优化决策的质量、激发员工积极性,然而会造成领导者对企业控制力减弱、造成企业严重内耗。主要存在的问题有以下几点:
1.1 策划管理
① 项目经理参与项目的论证,但是不了解企业的战略规划,仅仅只是负责技术论证,并且目的只为争取到项目,具体项目的成本、项目所需的资源、利润都没有进行过评估;
② 在资料不足的情况下制定计划,结果过于乐观;
③ 项目估计主要靠猜测,而不是以历史或标准为基础;
④ 风险管理计划不够具体,风险识别不全面。
1.2 计划管理
① 项目经理对项目目标没有进行明确界定,这样分解的工作活动就不清晰,容易造成工作范围的扩大;
② 没有很好的统筹规划项目间活动的关联,对各项活动之间的先后逻辑关系模糊,使得项目所需的时间、人力、物力效率低下。
1.3 资源管理
① 项目经理制定计划时没有精确计算所需资源的数量;
② 项目经理为了不释放专业能力强的资源,让类似资源处理简单、工作量大的事务性工作,造成资源的浪费;
③ 项目经理仅仅对项目负责,对团队成员的个人发展关注度低,造成团队成员的潜能无法发挥,专业能力的提高缓慢;
④ 企业以项目为中心,资源主要围绕项目进行,项目经理没有对团队成员的技术能力进行评估,只是模仿前人在做事,创新能力无法体现,这样企业的创新水平有限,很难成为业界的领军人物;
⑤ 企业仅重视有利润项目的资源投入,对于专题研究、预先研究项目资源投入极少,并不重视企业技术能力的发展,首先先应付合同,真正技术研究型项目或技术创新型项目不被重视,能拖则拖,致使市场的时效性已经没有了。
1.4 风险管理
① 项目经理无法对风险及问题进行区分,问题是注定要发生或当前正在发生的事件,而风险是在得到有效处理后可以避免的,项目经理浪费了大量的时间在问题上,而对真正的风险没有进行有效识别,最后问题无法解决,风险也成了问题,问题就会越来越多;
② 项目经理仅仅对风险进行简单识别,对风险的标识流于形式,甚至隐瞒高风险事件,并且没有应急计划,风险到来时措手不及,会带来计划延迟甚至失去客户的信任。
1.5 沟通管理
① 项目经理对项目执行的具体方法不够了解,无法清晰的描述项目整体计划及不同团队成员所承担的具体任务;
② 项目经理不能清晰、及时的掌握项目整体进度以及每个成员的工作进展,对项目实际执行数据没有进行收集、分析,无法传递给领导、团队成员及其他部门有效的数据。
1.6 知识产权管理
 ① 项目经理在完成项目后,没有对完成的项目进行全面总结,项目完成后的技术突破的成果没有归档、资源使用的经验没有总结、风险的规避措施没有汇总、成本使用不了解、项目最后的利润不清楚,项目实现的价值没有在公司得到认可,这样对于一个项目来说,可以算是没完成,毫无价值;
② 项目经理在做项目策划时,也没有使用历史经验、借鉴其他项目成果的想法,要么照搬照抄、要么粗枝大叶,对其他项目有价值的成果视而不见。
既然企业如今面临如此多的项目管理问题,单纯的依赖体系制度对项目经理进行管理是远远不够的,要有一个组织通过各种方式向项目经
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