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招商公路1月和3月PMO月度之星风采展示

时间:2020-05-06   来源:招商公路
1月月度之星
钟伟
招商交科PMO对接人
在2019年的质效提升工作中,招商交科战略发展部钟伟,作为招商交科质效提升工作对接人,积极参与质效提升工程,将公司75条举措中的3条推进至L5/达成阶段,42条成功推至L4/执行阶段,29条成功推至L3/计划阶段。
举措开发遇困难,攻坚克难终成功
在举措开发阶段,根据质效提升方法论,需对公司每一项业务进行细化分解,由于公司产业链覆盖了传统咨询设计、检测、施工等业务,其中包含公路科技、智能交通和生态环保等多种业务类型,导致公司初期在适用质效提升方法论时存在“水土不服”现象。
钟伟深入一线业务单元与相关人员共同探讨后,发现各业务单元的人员存在对质效提升方法论不理解不熟悉的状况,对如何适用本单位的管理无从入手。
为深入解决该项问题,钟伟协同其他同事,一方面通过培训把质效提升理念和内容深入贯彻到基层;另一方面,积极与各业务单元对接,通过专题会、研讨会或电话会等形式深入分析解决各单位发展中的难点痛点。经过近三个月的努力,公司75条举措成功上线。
改革创新促转型,协同组织赋能效
创新赋能方面,面对传统交通基建行业不再保持高速增长的现状,钟伟认为应把科技创新作为公司主要抓手。经过与创研院业务单位相关人员多轮沟通,形成了从前端研发到后端应用推广与转化等一系列举措。
改革赋能方面,作为集团内部三家“双百行动”改革企业之一,钟伟与公司“双百行动”工作小组进行深入探讨,成功将“双百行动”作为重大专项纳入质效提升进行管理,为公司未来发展提供动力。
协同赋能方面,“路院融合”是集团关注的重点,钟伟提出可以进一步深化“路院融合”的发展思路,经过与业务单元进行深入挖潜,形成了甬台温EPC大修举措,取得了较好成果。
组织赋能方面,根据质效提升方法论,建设跨职能多层级PMO架构,打破原有组织束缚,实现业务条线和管理条线的充分对接与融合。
质效提升促成长,工作繁忙有收获
说起本次质效提升专项工作,除提升公司整体管理能力以外,钟伟认为此次最大特点就是“广、深、细”。
“广”指覆盖范围广,涵盖了公司本部及下属公司所有单位。“深”指工作深入一线,让一线人员直接提出质效提升举措。“细”指举措从开发、执行到结束的全面跟踪管理,进一步加强细致度。
钟伟回忆2019年的质效提升工作,特别是在举措开发期,每天电话接不停,既要解答各单位关于质效提升的理论问题,传达麦肯锡方法论,又要与各单位协力聚焦业务难点痛点,归纳形成质效提升举措。但付出总有收获,一方面,他对公司的业务有了更深入的了解,另一方面,他自身的组织协调等管理能力也有了大幅提升。“通过质效提升,不仅公司在管理上有了提升,我个人也得到了锻炼,真正实现了公司与个人共成长、同发展。”钟伟说。
3月月度之星
李珊珊
招商公路贵黄公司PMO对接人
自2019年集团推进“质效提升”工程以来,招商公路旗下贵黄公司成功推进6条举措达到L5,并在招商公路各项目公司中率先尝试三级管理举措。在此过程中,李珊珊总体负责公司举措梳理汇总以及质效提升方法论的宣贯工作,积极推动了贵黄公司质效提升举措开发及效益最终落袋。她说:“质效提升工作的落实,最终都要经过各级PMO办公室统一部署。‘上面千条线,下面一根针’,而我就是‘穿针引线’的人,起着承上启下、协同各方的作用。”
直面挑战,努力学习
贵黄公司开展质效提升工程以来,许多员工存在畏难情绪。领导 “放开去做”的鼓励坚定了正在犯难的李珊珊做好质效提升工作的信心。
她一方面积极与总部PMO工作人员沟通学习,努力掌握质效提升工作理论知识;另一方面,通过组织现场宣讲活动、沟通学习会、微信线上讨论会、开设质效提升小课堂等方式,不断加强公司PMO成员和举措负责人的理论学习,使质效提升工作的方法论逐渐深入人心。她说:“要提高思想认识,只有认识到位,大家才会发挥主观能动性,变‘要我做’为‘我要做’。”
带动团队,深挖潜能
为找准质效提升抓手,李珊珊带领PMO办公室成员首先梳理了公司收入和成本,就具体细项分别与相
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