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民生银行的PMO之剑

2018-09-12        来源:信息产业报道 默鸣       点击:
   (本文于2004年08月12日发布于信息产业报道,默鸣/文)
 
  以PMO方式推动的“八大系统”的改造正在让民生如愿以偿的深入到银行改革的核心。
 
  民生银行(以下简称“民生”)再次成了行业内外广泛关注的焦点--很快,它将成为中国首家海外上市的民营银行。
 
    与上市相呼应的是,7月20日,民生把它的总部正式迁到了紧临金融街的复兴门内大街2号,崭新的民生大厦似乎将成为这家民营银行开始崭新征程的标志。不过,业内人士早已知悉,民生总部有一个重要的职能部门并没有迁址。而更资深的业内人士还知道,正是这个没有搬入新家的部门在民生迈上新征程的路上扮演了真正决定性的角色。
 
  “科技部不会搬,大量系统和设备的搬迁目前并不现实。”科技部总经理韩玮玺在北京中关村知春路理想大厦的办公室里对记者表示。
 
  一年前,民生银行由科技部负责牵头实施的“八大系统”改造项目真正震撼了业界。
 
  民生的目的,不外乎借助先进的IT技术,实现向现代商业银行制度的升级。而以IT为推动力量和辅助工具引进先进的管理理念与制度,其实早己成为国内银行业改革的普遍规律与经验,民生的企图并不吓人。真正的震动来自于民生推进这次改革的做法:以国内银行业前所未有的PMO的方法整体的推进全面的银行业务和职能管理的变革--业内人士的评价是,“民生银行的创举打响了中国银行业战略规划管理改革的第一枪”。很显然,这一次,所有的同业都看到了民生彻底变革的决心。
 
  大集中之痒
 
  其实,民生的下定决心早就有所显露。
 
  2001年11月,民生银行在深圳召开高层会议,行长董文标在这次会议上首次提出:民生银行将启动包括客户信息管理系统、客户服务中心系统、业务流程系统、风险评价系统、业务定价系统、信用卡系统、行员培训系统和经理管理系统在内的“八大系统”的建设与改造工程。这标志着,民生银行郑重提出全行业务体系要实施战略转型。
 
  不过,找到排除万难的方法并不容易。
 
  民生2001年年底上线的大集中系统并没有真正做到以客户为中心。虽然原来各分、支行的数据集中了,但同一客户的信息依然分散在不同的银行产品和不同的账户体系中,使得民生大集中系统的“可用性”并不高。
 
  大集中的缺陷最终被认为是由于是银行初成立时套用国有商业银行的管理模式和业务体系的结果。
 
  国有商业银行长期实行总分行的管理体制,银行业务和客户按照行政区划完全被割裂于各级分支机构。这种体制的弊端,不仅仅是缺乏集中的风险控制和集约化经营的效率。其本质是一个统一法人下的银行被分割成无数独立的板块。 
客户不能成为任何一家银行的客户:总行只不过是统计报表的汇总单位和计划指标的分配单位。这种由无数分行叠加的银行,谈不上法人治理和现代企业制度。
 
  此外,这种银行体制无法形成清晰的、并具有自己鲜明特色的总行业务体系(如信贷、零售、按揭、信用卡等),更谈不上统一品牌的业务流程,因为按行政区划建立的地方分行割据,拦腰将全行的业务体系切得七零八落。由于业务体系缺乏全行统一的归口梳理,造成海量客户信息就像一堆堆被随手扔在床上和地上的裤子、T恤、领带和袜子……当整个房间、整幢楼被这样塞满后,定向信息搜索竟变成了大海捞针。
 
  2002年初,民生银行将酝酿已久的“八大系统”改造正式列入议事日程。当时民生采用了与国内其它银行差不多的传统做法,也是让各个业务部门上报业务需求和改革方案。这个过程持续了近半年,但效果却差强人意。
 
  整个2002年上半年,民生银行一直在内部征集建立八大系统的方案。然而,当各种方案夹带着沉甸甸的使命感和创新的冲动放到行长们的眼前时,民生高层才真正意识到,“让我们这些对现代商业银行运作连感性知识都没有的人在短时间内为民生银行准确制定一个与国际接轨的前瞻性规划,几乎是不可能的”。
 
     民生高层最终得出了这样的结论:八大系统的改造绝不是银行内部某个部门或者某几个部门能通过传统方式完成的。
 
  车到山前,摆在民生银行面前的只有一条路,那就是找外援借力打力,构造转型蓝图。全球第二大咨询顾问公司科尔尼管理顾问有限公司(A。T。KEARNEY)最终成了民生银行”八大系统“项目的管理顾问方,并给民生带来了PMO的利剑
 
  PMO之痛
 
  2003年2月,民生银行”八大系统“改造规划管理办公室正式成立。其基本架构是:由民生银行行领导组成指导委员会;副行长洪崎担任规管办最高负责人;韩玮玺负责统一协调工作;每项改造工作被定义为”措施“,每项措施设总监负责;每项措施之下是具体项目,每个项目也有相应的责任人。PMO管理架构采用逐级负责和严格的报告制度。据了解,目前参与工作的有10多家公司和民生银行内部不同部门共100多人。
 
  PMO是一种非常有效的方法,科尔尼公司民生银行项目负责人之一郭晓涛介绍说,这种方法是咨询公司在日常工作中不断摸索出来的。科尔尼运用这种方法至少已经有10多年的时间了。一些重要的大型项目,例如花旗银行的转型等,都是采用这种方法。 
 
  据郭晓涛介绍,规划管理与普通项目管理的最大区别在于:规划管理所涉及的案例一般都很庞大、复杂,而且多数都与企业整体发展战略直接相关。PMO参与者的数量众多,构成也很复杂,既有同一公司不同业务部门的人,也有外部公司的人。
 
  谈到对民生银行PMO日常工作的感受,科尔尼和民生的负责人都不约而同地用了“痛苦”这个词。
 
  PMO的成功运转非常强调统一的纪律。郭晓涛对记者表示,PMO要求所有人员每日、每周、每月必须上报工作情况,以便主管人员全面了解工作进展。而当工作出现问题和分歧的时候,则需要花大量的时间开会讨论,进行艰苦的协调工作。每周工作90~100个小时都是常事。
 
  “痛苦”也在情理之中,“八大系统”改造工程几乎涉及到了银行业务的方方面面,整个计划极其庞大。为了使该计划具有可操作性,民生银行规划管理办公室采纳了科尔尼确定”高优先级“措施的建议。 
 
  所谓“高优先级”措施,就像是一个城市的基础设施,郭晓涛向记者解释说,我们为民生银行确定的‘高优先级’措施包括:基于价值的管理系统、信贷风险管理系统、客户信息管理系统和人力资源系统。这4个系统都是现代商业银行最基础的系统,它们所打造的是商业银行最核心的业务能力,今后无论做什么业务,都离不开这些系统。
 
  四大“高优先级”措施中,民生基于价值的管理系统主要由普华永道负责设计,IBM具体实施的;而人力资源管理系统的建设则由全球著名的实时企业应用软件提供商PeopleSoft(仁科)完成。据韩玮玺透露,五大咨询公司都参与了民生“八大系统”PMO项目的实施。由此亦可看出,尽管当初相当低调,但民生在推动”八大系统“的改造上其实不遗余力。
 
  事隔一年,对于民生的大集中系统(包括一些外围的系统),韩玮玺的评价是,从通常的IT系统的角度看,至少有80%做到了以产品为核心。同时,也基本上做到了以客户为核心。
 
  很显然,“八大系统”的改造进展到现在,已经大大完善了民生的大集中系统。现在,民生可以真正地向固有的银行管理体制和业务体系动刀子了。
 
  转型之畅
 
  2004年被民生高层确定为“转型年”,民生希望能从根本上铲除计划经济体制下的国有银行管理理念和运作方式。
 
      以零售银行部为试点的所谓“事业部”制改革已经启动。 
 
  事业部制的核心内容之一,是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心,而是一个利润中心。民生内部人士表示。实行事业部制后,民生银行总行的零售银行部既要承担设计开发新商品的职能,还要统领下属所有分行、支行的零售业务部门,并按部门实行独立核算。
 
  这样做的直接好处是,改变了原来各分支零售机构只顾完成销售任务而不核算成本收益的现象。从而形成一个从上到下、业务贯穿统一的业绩考核中心;随之而来的是,分、支行将失去某些权限和业务的独立性,但深层上实现管理为经营服务的理念。 
 
  如何保证在事业部制下,总行所设计开发的零售金融商品能够适合不同地区的市场?民生的解释是:“依靠产品经理制”。产品经理相当于基金公司的基金经理,负责一个产品的策划、设计、营销、收益、调整等所有环节,同时体现事业部制的另一个优势--实现银行内部资源整合、客户共享。
 
  目前,民生银行已经建立了自己的专属信息平台,其中详细记录了零售客户的个人资料,包括客户所购买的民生零售商品。通过这个平台,相关人员可以迅速有效地查阅、分析客户资料,了解市场需求,为研发新的金融商品提供资料支持,并寻找潜在客户。同时,各商品经理之间,可以”交叉营销“各自所研发的金融商品。
 
  民生在2004年的”事业部制“改革表明,以PMO方式推动的”八大系统“的改造正在让民生如愿以偿的深入到银行改革的核心中去。民生正在实现传统总分行行政分权模式向现代金融企业的转轨,而且,它的改革已然涉及到定价与风险管理、业绩考核与人事管理、全行范围的管理会计等诸多体制核心。它不再只是追求外延性的增量改革,而是开始对现有体制的顽症痼疾做痛定思痛后的存量改革。或许,手持PMO的利剑,驾乘”八大系统“改造的大车,民生银行已经走上了以国际标准对内部业务体系进行快速格式化的捷径。
 
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