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通路快建项目评审部总监窦伟：项目如何评审？

时间：2018-09-29　　来源：《创业家》和阳

导语：通路快建——一个成立短短4年的公司，却已从20个人到2000人，发展成为中国最大的OTO营销服务公共平台，而他独特的商业模式常常被拿来与阿里巴巴、携程等巨型互联网公司做对比，通路快建到底有什么独特之处？《创业家》杂志（2014年2-3月合刊-封面）通过专题做了深入报道。

《创业家》&i黑马：什么样的项目叫做好项目？VC和PE的标准不一样，招商和投资也略有区别。但它们之间的共性是什么？这一篇稿件讲述了通路快建如何把非标准化的行为标准化的过程。当然，通路快建承认他们并不完善，仍在努力。

通路快建项目评审部总监窦伟口述：如何评审项目

项目评审的标准是林总（通路快建总裁林翰）与通路快建第一批最核心的营销专家花了几年的功夫，研究和跟踪了上万个项目的市场表现研讨、并不断优化出来的。来通路快建之后，经过具体的操作，我认为行之有效。这个项目评审通常分为七个板块。

第一是行业热度。这个的标准化程度比较高，通常是后端的推广中心、招商中心定期反馈一个关于投资者反应的结果性数据，说明目前市场上哪些行业热度比较高，评审中心再根据这个数据调整前端客户中心对合作行业的选择。

通常来说，通路快建不会倾向于任何行业，因为感性都没有数据来的真实。有一些“新奇特”产品的市场空间看似无限大，但其实很难做。而有些非常老旧传统的行业，比如卖水，却在投资市场依然火热。为什么呢？因为消费基础大啊，随便切个1%的市场份额就够企业存活了。

第二是企业背景。首先企业向通路快建提供的资质合不合规？通路快建有一个环节专门卡企业的资质，如果不全我就不移交。比如做酒水的公司要有酒水流通许可证，做食品的公司要有QS（企业食品生产许可）。这些资质是不是在有效期？我们部门专门有个小姑娘在那儿不停地点电脑，打开文件看有效期。

看完了合规性再看企业实力：企业的注册资金、企业厂房的面积、办公场所、样板市场经营状况等等。经销商找企业就像是傍大款，你的实力太差，经销商会犯嘀咕，所以我们要求把企业的实力完全展现。如果你的招商会地址附近没有样板市场，其他地区的样板市场你得把视频资料整出来，如果一个都没有，那得在一定周期内做一个样板市场。一则给经销商信心，二则我们也需要验证项目的市场可行性。

第三看产品。其中最主要的是产品有没有消费价值。前两天我评估了一个车载保险箱的项目，我最后给企业的评论是“请重新挖掘产品价值”。因为当用户需要它时，说明车子可能要出问题了，但有谁会去不维修一个有隐患的车子，而心存侥幸地只用保险箱来防患未然呢？

另外要看的是产品品类组合支不支持店铺模型。有的企业只有三五个单品就要开店，还有些项目的品类组合特别奇怪，丝巾、小服饰、饰品包包，外加实木家具，这种店该怎么定位呢？其实很多时候企业家没有人们想的那么理性。最后我们还要看产品是否具备一定的独特性。比如红酒的同质化就太严重，有一定创新的产品当然更好招商。

第四看价盘。企业给代理商什么折扣，给终端什么折扣，各个行业不一样，没有统一的价盘规则。酒厂的二三线品牌给代理商的折扣基本上是三折，那团购价可能到七折。服装业给代理商的折扣基本上是三四折，但服装分现货和期货，还分开票和不开票，所以具体折扣还是有些区别的。基本上我们是需要企业在这几个折扣中有足够的利润，让渠道商有动力经营，否则价盘区间太小，对整个公司没有推动性。

第五看政策。企业针对代理商的支持条件是什么？最基本的是门槛类政策，代理商的首批进货款是多少。为什么男装门店不好做？因为男装最低首批进货款动辄就是30万，而女装的首批进货款一般只有6～10万元，就算加上房租、转让费、水电、装修，总投资额也只有25万～30万元。男装那么高的门槛，就很难好做。

在产品泛滥的时代，愿意拿钱跟你玩的代理商都是好代理商，所以企业一定要做好支持政策。比如服饰行业要有退换货政策，因为代理商不能保证他进的每一批货都消化得干干净净。食品企业要有货物补贴政策。一些货物快到期了卖不掉，企业可以补贴一些货物，代理商拿来在当地做促销。对于保质期比较短的食品类项目，临期货补政策就会变成我们的评估点。

支持类政策包含很多运营政策。代理商要开一个服装店，企业得告诉他哪一个店址比较好，如何设计消费者进入门店之后的行动路线。服装行业一年有小促有大促，某个时候他应该打折还是买赠……假设企业让代理商自生自灭，代理商肯定就不愿意干。

第六看渠道模型。适合卖一瓶饮料的销售终端大概有34种，但未必都适合企业现在的实际情况。它的产品应该在北上广深做，还是应该去二三级市场、四五级市场？一个项目的渠道模型代表着它的商业成本和利润要求。如何挑选渠道其实非常复杂，绝大多数代理商和企业都不理解。有些服装企业，一说门店选址，就要A类卖场或者一线商圈最好的位置，这是无理要求。要进超市，得付进场费、条码费，以及各种店庆费、促销费等，商超一般还有两三个月的账期。企业还得雇佣理货员、促销员去运营商超的终端。所以企业要考虑清楚自己有没有实力进商超。

第七看风险。我们可以通过一些政策设计、运营提升来控制一些项目的风险，但我要达到的目标是风险和收益相匹配。比如一些首笔投资额比较低但总投资非常大的项目，它们对通路快建来说风险就比较大，我就会要求企业提高我的佣金标准。投资小、回报高、风险低的生意基本上不存在。

这七个维度看起来很复杂、很多，其实都是一个企业具备招商资质的根本性要求，不达到这些条件就没法满足规模化招商的需要。每个行业、每个项目的评估点组合都不一样，每个评估点都是自变量和因变量，项目评估时没有办法套公式。所以IT系统还没覆盖到项目评审，我们走的是线下的流程。明年我的工作重点之一就是把七大方面的标准从行业角度继续细化。

说到底，项目评审部是个挺得罪人的部门。我们的前端是客户中心，他们跟客户沟通，请客户完善我的表格。我说不能进，这个项目就没法引进，他的绩效就没办法完成，所以我们的常态就是一边严厉，一边抱歉。

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