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PMO怎样协助项目经理

时间:2019-11-14   来源: FreePMO 邹文
北京徐经理所在的公司刚刚成立了PMO(项目管理办公室),并任命他作为PMO的经理。徐经理为了迅速提高项目经理的管理水平,便时常聘请一些公司外的项目管理专家来公司做研讨会,沙龙和案例分析等一些列活动,希望通过这些活动来激发项目经理们的管理意识和管理水平。虽然花了好多经费,活动也是精心策划和安排,但是项目经理参与的程度并不高,他们最关心的还是自己手上的项目能否验收结束并尽快收款,对于项目的中间管理过程很多项目经理都不感兴趣,也不愿意参与探讨。他们还是喜欢按照自己的工作模式开展工作,这给刚刚上任的徐经理泼了一桶冷水。
谢谢徐经理给我们分享他的真实案例,其实这也是我们在平时培训和咨询的时候碰到的典型案例。因为很多的企业都是刚刚建立PMO,怎样管理一个真实的PMO是各个公司都在探索的问题。
从理论上来讲,我们一般都会把PMO分成支持型,控制型,指令型这3种类型。
其中支持型PMO是最为基础的PMO,它担当顾问的较色,向项目提供模板、最佳实践、培训,以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库,对项目的控制程度很低。如果一个公司刚刚成立PMO,我们建议可以把主要工作放到“支持项目经理”这个重点上。要让项目经理打消“PMO是项目管理监督部门”的这种印象。所以PMO的角色应当是管理流程的制定、推广、协助项目经理的角色,而不是向老板报告哪个项目经理出了问题,真正地为项目经理提供相关工具和帮助。至于后面的“控制型和指令型的PMO”我们今后再探讨。 
怎样形成支持型的PMO呢?
首先要建立一套符合实际工作的项目管理流程。
这套流程一定要结合本单位的实际工作模式和业务流程,可以聘请项目管理相关的专家和咨询公司一起设计和定制。我们一般可以找出公司内部的,工作得比较出色的项目经理,然后和咨询公司一起来固化和标准化他们的工作流程。这样所产生流程才是可执行化的。一个原则,符合实际工作需求的才是好的流程。千万不要从咨询公司或者国外去全盘照搬一套流程来用,那样失败的可能性非常大。在有了一套可操作的项目管理的标准和方法后,PMO的职责是在公司内部推广,让公司所有项目都按这个标准执行。这样,再进行项目管理的时候,大家就有一个标准作为参考。
相反,如果放任每一位项目经理按自己的方式管理项目,那PMO就基本没事可做了,要做的就只有统计工作和听听汇报了。PMO对各个项目问题就也能“干瞪眼”,不能干涉具体项目的任何东西。虽然有些时候这种放羊式管理可能会提高某一个项目的效率,但由于不可控、无法指导,存在的风险相当大。整个公司的所有项目就像随意生长的野草,不在可管理的状态,导致公司运营的风险增加。因而一套可用可操作的项目管理的标准和流程是PMO首要重要的事情。
第二,有了项目管理的标准流程后,要对所有项目经理进行培训。
培训指导是PMO的核心职责之一。实际上,在很多组织中,PMO的主要职责就是整理项目报告和进行项目管理培训。因而徐经理在有了标准流程后就可以组织各种形式的讨论与交流,分享项日经理各自的成功经验。此时项目经理是针对标准流程来讨论的,针对性比较强,案例的通用性也大,因而大家会有共同的语言,参与度也会大大提高。
第三,PMO的工作开展应该是从上至下的。
我们大致可以想象很多项目经理就喜欢自己处于不可替代的角色。如果按照规范的流程工作,自己的特殊性就不能被体现出来,因而会出现对标准流程的抵触情绪,这也是正常反应。所以如果我们仅仅依靠PMO来推行这套流程应该是不现实的。作为一项公司的标准化过程,企业的老总应该有相应的动力来促进PMO的工作。根据很多个公司的实际案例来看,老总在初期兼任PMO的直接领导或者挂名领导,对PMO的发展会起到事半功倍的作用。
笑话时间:
就要过年了,看到家家户户门上都倒贴一个“福”字,寓意福到了。我想,现在是改革创新年代,必须得有创意!于是就写了个“钱”字,也倒着贴上了,寓意钱到了。老婆看到了问:谁贴的?我得意地说:我呀!啪一个大嘴巴子扇过来:我让你倒贴钱!我让你倒贴钱!倒贴钱…
参照模版时要根据实际情况做一定的修改。
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