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PMO建设思考

时间:2019-11-29   来源:鑫吾人生 王智鑫
【好的体系】是适合公司战略要求和公司组织架构的,用相应的管理体系保证业务目标的实现。
【好的PMO人】做的了体系,更能落地执行。不仅自己能带项目,更能培训授教项目经理。
第一梯队能很好服务于项目组。第二梯队能提供专业服务并得到敬重配合。
【好的落地】不是靠“压”,而是“不但能创造温水环境,还能掌握得了煮的节奏”。
项目管理不在“管”,更多体现在“理”,真正与项目组并肩作战,方可采用PDCA的方式不断推动落地、优化改进、效益提升。
落地的过程就是服务的过程,服务是主动的,是贴近于项目实际需要的,不仅停留在形式上的流程更规范,更重要的是关注人的主动性。
 PMO人最大的挑战是沟通技巧和新技能的学习能力。 
1、PMO不是挣钱部门,话语权来源于帮助生产者提升了多少效能、效率,方可得到认可认同,从而得到信任及配合。
沟通能力很难量化,但可通过体系的落地程度评价。如帮助项目经理文档归档、定位问题、争取资源支持、充当多方干系人的缓冲带等真正解决问题的能力评价。
在现在团队中推动PMO时,要求PMO人能先当的好项目经理助理,而不是“婆婆”。
2、新技能的学习体现包括项目管理专业知识和项目采用的新技术。
项目管理专业知识:随着组织项目管理成熟度的不断提升,及项目响应的要求,PMO团队需要拥有更专业知识,管理上更细分领域的研究,所以要能快速学习,并表达出来,实践执行。
学习项目新技术就是为互通,听得懂才好沟通。每个项目都有可能采用新技术,了解这些知识才能与项目团队成员高效沟通,技术人也才愿意跟你沟通。因此,要想走进去,就得底下多做功课。
 当然在推动过程中,如何快速树立PMO组织的权威也是很值得探讨的问题。快速得益于契机和“经营”。
1、设PMO能接了一个战略层面的大项目,组建的项目骨干成员多数是中级水平及以上,在PMO主张的体系下完成了该项目。
2、我们通过数据呈现了体系的高效性、有效保证质量性、吸纳解决了多少业务与项目组冲突问题等。
3、且通过运营PMO公众号等其他途径宣传、宣导了科学性、易执行性等。
4、如我们在本项目上采用了【敏捷方式】,宣导了贴近我们质量体系要求的敏捷措施。塑造了敏捷master的形象。
5、通过项目,我们建立实践实例,对于无论是数据采集的方法,还是项目经理对体系质疑,都至少可以做官方回复。
 即使有考核权,不从实际业务目标角度思考的体系,在项目组人眼里就是耍流氓和无声唱。更别谈无考核权。
因此PMO的权威和成绩,落地必须能在项目上走进去、走出来;体系既要有高度也能接地气。 
在现在的团队中,我们建立了所有项目经理名单库,为每个项目经理画像,包括擅长、不擅长,喜好,口头禅等等,目的就是为了让每一位PMO人与其配合时都能准确切入。在推动某一个规范时,会选择在此方面认可或者急需帮助的项目经理突破。建立好的范例后再全员推广。——这个方式特别灵,推荐
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