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为什么项目成员不愿follow PMO定好的管理流程

时间:2019-12-11   来源:PMO日志 ibg
当你在组织内部试图引进一种新的管理流程时,有没有震惊得发现来自组织内部的漠视甚至抵触情绪有多么强烈?人们总是倾向于拒绝变化,不管是管理流程的改变抑或是规章制度的变化。尤其是这种变化是公司单方面施加下来的,事前没有同相关人员进行充分沟通时,抵触情绪尤甚。那么我们应该怎样保证新的管理流程能顺利实施呢?我们可以从PMO视角来探讨相应的对策。
“新引入的管理流程被束之高阁”、“制定好的规章制度项目成员并不遵守”等等情景是项目中时常会发生的,其完整的情景大致如下:
引入课题管理流程
但是,太多成员对之并不认可和接受
各项目的Issue list、开会备忘录和项目风险管理记录得杂乱无章,导致无法为管理决策者提供任何参考和帮助。
想了很多种办法来提高项目记录水平。
通常1-4步骤会循环往复很多次,乍一看好像PDCA循环,但是过程本身只会导致课题管理的恶性循环而已。为什么会出现这种情况呢?
对“好流程”的误解
规则制定者往往只将精力放在研制“完美无缺的”规则本身,其实在这之前如下两点必须要先了解清楚:
项目成员是否知晓现存的管理流程和规章制度的存在?
项目成员是否理解这些管理流程和规章制度?
PMO和项目经理若不考虑以上两点而盲目发问为何新的管理流程不能被大家接受则是舍本逐末的。除了以上两点之外,PMO和项目经理在推进新的管理流程时还需要考虑项目成员的其他想法和感受。
相关诉求若不被满足,项目成员就不会接受新流程
每当有新流程的引入对项目成员来说都是一种额外的负担。例如,在项目例会上我突然要求项目成员在下次会议中完全用新的流程来汇报工作。这无疑对项目成员来说是一种上头要求下来的、自己不得不做的、没有意义的工作。而如果事先向大家介绍引入新流程的必要性、即将带来的好处和新流程带来何种变化等并经过充分沟通后再做正式的引入会是另一番景象。我相信多数情况下我们的做法是这样的:
制定管理过程→实施简报会→新流程实施→效果监控
然而,通过这种方法展开工作的话,是没有机会能了解到项目现场的实际情况和项目成员真实想法的。这势必会导致实施阶段的抵触情绪爆发。在上面的工作流程中,尝试在制定管理过程之后,安排若干次沟通交流会,充分听取项目一线成员的意见和建议则是一种比较好的做法。
制定管理流程→与现场沟通→实施简报会→新流程导入→效果监控
特别要认真执行“制定管理流程→与现场沟通”的这一部分。在一系列的沟通活动中,我们不仅强调“新流程有什么优点”,还要强调“通过引入新的流程可以实现什么功能和效果”。得到大家对新流程的信服至关重要。否则,突然间规则变了,会令每个人都很不安。
我的工作量会增加吗?
我的知识和技术会变得无用武之地吗?
记住新事物很麻烦...
我压根什么都不知道,对什么时候和如何改变不知所措
这种变化对自己有什么好处?
PMO在了解上述成员的感受之后,才可以开始实施流程简报会和导入等工作。在大型项目中,单靠项目经理难以了解项目现场的全部声音和焦虑。在这种情况下,PMO应该主动与现场进行沟通,扫除大家对即将到来的新流程的疑虑与不安。
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