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PMO定位与职责探讨——千差万别的PMO

时间:2021-10-22   来源:星火计划 江晓红
在2010年对于大部分国内企业来说,PMO还是一个新颖的话题,他们开始对这个话题感兴趣,并且开始考虑在自己的企业里筹建PMO。到现在,还有很多公司的PMO因为无法展示价值而处境艰难。
同样叫PMO但是本质上千差万别,这个里边有几种情况:
1、因为不同企业对PMO寄予的期望不同,要求PMO承担的角色不同,(非主流:有的也许只是不知道该怎么称呼一个部门给这个部门一个PMO的称呼也有可能。)
2、因为组织的环境与文化不同,每个PMO 在组建或转型之后所面临的挑战也不同。
3、PMO管理能力的不同,导致结果也大相径庭。
千差万别的PMO:
1)有的PMO做的很强势拖着别人走,有的带领别人走,有的激励别人走,有的可有可无,有的被别人拖着走。
2)有的PMO是项目管理专家的代表、权威的象征、中立的组织、是管理者;有的是助理、是打杂的。
3)有的PMO部门内部是一个团队,大家有共同的方向、目标、有统一的处事原则;有的部门内是一群人,各做各的,各显神通。
4)有的是设定了发展目标,并围绕目标不断前进的;有的是随着外界的事项走的,做的一件件事情相互是没有关联。
本文想重点说一下PMO的定位问题,这个属于PMO管理能力的范畴。PMO作为一个独立的部门组织,首先,要根据企业对PMO的期望、组织的环境等找到一个合适的职能定位,要有他存在的核心价值(这是个主线,也是部门的魂),然后后续的工作都围绕这个定位来做。比如:人力的定位可能是人才的选用育留;业务部门的定位可能是财务收益与客户流量;PMO的定位可以是提升产研效能,可以是保证项目的成功率等。即使这个PMO最终确定的定位是做好助理,那也要围绕“助理”这个定位设计好方案,将助理的工作做到极致,哈哈。
目前有相当一些PMO完全是事件驱动的,随机的,或者是辅助型的完全听别人的,没有自己的主目标。
有这么个例子:PMO很忙,被无数事项拖着走,苦哈哈的加班加班再加班,人员频繁的流失更换。针对这种情况,有的管理者说,只要研发效能提升了,牺牲几个PMO是值得的。。。。。。如果PMO这个状态能给组织带来效能提升那也值了是吧,但是事实情况是怎样的呢,这样的PMO对于公司来说相当于多了10几个助理,公司会因为多10几个助理而有明显的改进吗。
PMO如果没有自己明确的定位,成为临时接受需求的组织,那么注定他能带来的价值是很有限的。
PMO有了核心价值定位,整个部门的成员才能有团结在一起的凝聚点,才能分工合作。如果没有这个定位,以事件驱动去做的话,因为事件是临时的、是散的,那团队成员也是临时的、散的。同样是忙,有长远目标的忙和基于每件事情忙的差距很大。
其次,部门有了定位,还要清晰的传达给部门成员,还要围绕主线定期复盘进展情况以及改进方式:要看最近做的事情中有多少与定位相关,有多少不相关,哪些是应该继续做的,哪些是要舍弃掉的,哪些方向是要调整的,哪些做事的方式是要改进的。如果是主线的方向有问题,那也要适时的调整。做事的时候始终围绕主线走,这样PMO的核心价值才能逐渐体现出来。
第三、同样是有定位,比如是提升产研效能,PMO是有整体设计方案带领大家走,还是被事件驱动拖着走,这个区别也很大。这个跟所处的阶段和管理能力有很大关系。管理能力强,即有整体长远的设计方案,还有处理临时、棘手问题的能力:比如开始阶段是问题驱动,因为临时的问题很多,随着问题被逐一处理(这个问题的处理要连根拔起,要以处理一个问题带动处理一类问题的处理)接下来就可以进入目标导向阶段了,就可以按照设计方案执行了;管理能力弱的情况,比如:处理一个大问题,带出来10个小问题,小问题又逐步发展成大问题,或者只是转移了一下问题,那这个组织会永远陷在问题的漩涡里。这种情况就要及时思考改进了,团队一起探讨解决方案,内部解决不了的可以寻求外部的帮助,直到改变了这个现状为止。得过且过的话,那只能被事件拖着走,很忙但是看不到实际的成果。
第四、PMO的价值很大程度是通过赋能来实现的,PMO要对外赋能还要对内赋能。
1)对外赋能:以杠杆的原理去撬动产研效率的提升,不是什么都亲自干,因为PMO再优秀也才几个人,主体还是产研团队。
2)对内赋能:PMO自身能力也要不断提升,自身的能力建设不是
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