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浅析PMO的发展规划

时间：2021-10-21　　来源：一个酱缸

PMO（project management office），翻译为“项目管理办公室”，其本意为承担项目综合管理、统筹、评审等相关职能。但随着项目管理探索的深入和组织层级的调整，组织内部PMO已经逐步延伸成为统筹管理组织涉及的所有项目，进行项目集、项目组合管理，主要承担建立项目制度规范、制定管理办法、设计交付流程并监督管控各项目运行情况、以及协调资源和对项目工作进行定期审计和改进等相关工作。可见，PMO组织在公司内部的地位是非常关键的，是保障组织达成项目相关目标非常关键的职能机构。因此越来越多的组织选择成立和拆分出PMO职能的小组，并设立专门人员，来承担PMO的相关工作。

广义PMO的角色

随着对组织管理和协同模式研究的不断深入，PMO这个特殊的岗位也在逐步产生变化：从服务项目过渡为服务组织，从关注过程转变为关注资源，从重视计算工作量变为重视组织能力。因此，越来越多的企业设置新型的PMO团队，作为企业中最核心的管理储备，应对企业管理的核心问题，帮助企业完成业务转型、战略规划以及生态建设。

PMO的核心职能

PMO组织承担重要使命，想要发挥作用，应设置为组织中枢位置，最好可以直接向企业内较高领导人汇报。从PMO在组织中的位置和作用上来看，PMO至少承载三方面的工作目标。

l 第一方面是自上而下，回答为什么做、做什么。

通过对接组织战略和目标要求，利用OKR分解为PMO组织的核心实施业务，再通过制度规范、流程等公司组织过程资产赋能到各组织终端，提升具体工作的效率，保障与组织内容保持一致。

l 第二方面是自下而上，回答做的怎么样、怎样做的更好。

通过收集各业务中端的工作内容和实际运行数据，通过访谈和平时了解，总结分析各个组织遇到的各类问题，对各组织实际表现有一个较为中立的评价，方便企业领导对业务组的输出有更微观层级的了解；同时针对业务组织的一些问题，PMO也可以统一收集、梳理、筛选，从组织层级给出改进建议。

l 第三方面是横向贯通，回答怎么做。

通过深刻把握组织现状、战略目标和重要相关方期望，建设标准化体系，为业务和项目组织提供完善制度规范、管理办法和流程图以及相应的组织过程资产模板，保障团队有所依托和参照，保障企业内部节奏稳定，配合通畅。

图：PMO作用和目标的三明治模型

PMO的发展突破

PMO组织应该如何应对复杂的企业内外部环境，保障其重要职能可以落地？或者，我们作为PMO工作者，应如何规划PMO组织、PMO岗位的具体工作呢？或者说，如果我们已经成为了PMO，接下来应该在哪些方面持续深耕、突破，提升个人竞争力呢？以下提供几个可以进行实践的探讨建议：

方向一：制度规范建设

制度和标准化建设已经逐步成为PMO工作的核心内容。组织内部工作无序势必会导致内耗严重以及沟通不畅，因此内部需统一指挥、按照合适的节奏彼此协同。因此，PMO岗位不仅要建设完善的制度规范，明确组织架构，更需要设计相应的流程（主流程、二级流程等），定好的大的方向和基本框架，以便业务组织可以参考和补充。

突破方向：

阶段一：梳理项目制度规范、流程、表单、关键里程碑以及相应的组织过程资产；

阶段二：梳理业务制度规范、流程、表单、关键里程碑以及相应的组织过程资产；

阶段三：融会贯通所在行业的制度规范、流程，随时裁剪一套符合组织运作的体系内容，并可以逐步改进。

方向二：组织经营分析

PMO的重要任务之一是成为领导层的“眼睛”，可以探查到企业内部的边边角角，而那根隐形但是至关重要的线，实际上就是“财务视角”。作为可靠、稳定、可量化的终极输出，不管我们过程是通过了“九九八十一难”还是乘坐了“筋斗云”，最终的财务结果，都是评价整个组织的能动性、投入产出比以及潜力的重要因素。因此，辅助组织财务或者经分部门完成组织的经营分析，如各组织预算过程（流程、合理、合规）、组织财务支出过程（采购、投资、运营合理性、合规性）以及组织营收过程（合同、资源配置、价值分析）等各方面进行深入参与，为组织的经营管理决策提供稳定而可靠的财务数据支持，也是PMO的核心工作之一。

突破方向：

阶段一：项目侧经营分析

阶段二：单个或多个业务组织经营分析

阶段三：整个组织、组织生

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