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腾讯互动娱乐PMO夏牧子:PMO发展与项目经理工作思路和方法

时间:2019-12-17   来源:腾讯游戏学院

腾讯互动娱乐光子工作室群美术中心项目管理组组长夏牧子
 
导语:在研发主体中,中/大型支持部门的主要目标是提升资源效率和人才培养,专业的PM(项目管理)可以帮助这个目标更好地实现。本文中,我们将通过阐述PMO(项目管理办公室)以及PM力,来分享腾讯游戏研发体系下项目经理的工作思路和方法。
 ► PMO的定义
PMO(Project Management Office,以下简称PMO)就是大家熟知的项目管理办公室,它是一种组织形态或者管理结构方式。在腾讯虽然正式冠名PMO的组织很少见,但是如果是一个平台支持部门或者一个中台,有1个以上的PM或者有个PM虚拟/实体小组,这个小组可能已经是PMO了。
维基百科中是这样定义PMO的:一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部,是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化,同时在组织内各机能间,为推动专案前进产生各种工作资源冲突时负责协调整合的机能组织,所以是为了提高组织管理成熟度的核心部门。它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系(PMPO),并结合企业自身的业务和行业特点,为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等,以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。
► PMO的特征
关于PMO的讨论,行业内也会有一些不同的描述:
PM关注特定的项目目标,而PMO管理主要是项目集范围变更,例如成立新项目,合并项目等,这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会;
PM控制分配给本项目的资源,以更好地实现项目目标,而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源;
PM管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本和质量等),而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。
综合这些业界的讨论,可以提炼出,PMO与一般的项目组PM相比,会有以下三个特征:有更多的可利用资源、面临更多的变化可能性、必须站在更高的高度管理中心/中台/公线。
更加简单地说,就是项目组PM跟进一个项目,PMO跟进多个项目或者多个项目的某个环节。例如,在建筑工程上,可以想象为项目组PM是跟进整个大楼的建设,但是PMO跟进的是建筑集团公司水泥组的调度。
PMO其实不是常规配置,但是当组织达到一定的规模,组织中就自然地需要PMO的配置。这时接手的往往是兼职的专业人员,领导也可能只给出“把团队理一下”这样的模糊指示。这时,领导是凭着管理的直觉觉得需要有人来介入项目管理,PMO也并不清楚自己工作的范围和着手点。
► 管理切入点
从我们整个业务出发,结合项目管理三要素,我们的管理切入点有以下几个方面:
在实际的管理切入点工作时,可能有时候PMO想进行统筹管理,但是担心自己得不到组织的支持。这时我们就需要有一点基本的信念:
不“没有职权就不敢做”(我只是基层员工,就算看到有好处,但是我不敢提出。)
不“没有先例就无法做”(我们组织里没人做过,所以还是算了吧。)
不 “为了管理而管理”(我要显示我的能力,所以要这么做。)
在我们团队中有一个小组,领导让我们PMO也一起“盯一下”,但是经过和组长和组员的沟通了解,这个团队人员稳定,是高门槛的单一技术工种,需求周期也比较长,需求方和汇报对象都非常稳定。这意味着这个团队的需求变更几率小、结果可视化程度高、团队认可度高,团队成员之间学习气氛浓厚,这一切都说明了这个团队并不需要专门设立项目管理职位。如果为了管理而管理,制定一些流程、规范和会议,反而会影响这个小组的小步快跑和亲密合作,所以我们评估后给领导的建议是:PMO不介入这个小组的日常工作,不无故增加管理成本。
真正的管理切入,应该在天时地利人和时。
首先是耐心等待,出现合适的机会和场合,或者业务正好出现了某个问题和缺口时,再适时给出管理切入的建议。在实施的过程中,用自己的专业技能和细节打动干系人,如果能超预期完成这个工作目标就更好了。相信这样一个循环之后,大家对于PMO的信赖值就会增加,下次的管理介入就会更加顺畅。
例如,近年来,伴随着业务的急速成长和团队的快速扩大,我们团队在新人的职业化培训上不是特别完善,借此契机,适
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