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PMO的发展规划:角色定位、职能设置与制度建设

时间:2020-08-11   来源:一个酱缸 阿酱
PMO(project management office),翻译为“项目管理办公室”,其本意为承担项目综合管理、统筹、评审等相关职能。但随着项目管理探索的深入和组织层级的调整,组织内部PMO已经逐步延伸成为统筹管理组织涉及的所有项目,进行项目集、项目组合管理,主要承担建立项目制度规范、制定管理办法、设计交付流程并监督管控各项目运行情况、以及协调资源和对项目工作进行定期审计和改进等相关工作。可见,PMO组织在公司内部的地位是非常关键的,是保障组织达成项目相关目标非常关键的职能机构。因此越来越多的组织选择成立和拆分出PMO职能的小组,并设立专门人员,来承担PMO的相关工作。
广义PMO的角色
随着对组织管理和协同模式研究的不断深入,PMO这个特殊的岗位也在逐步产生变化:从服务项目过渡为服务组织,从关注过程转变为关注资源,从重视计算工作量变为重视组织能力。因此,越来越多的企业设置新型的PMO团队,作为企业中最核心的管理储备,应对企业管理的核心问题,帮助企业完成业务转型、战略规划以及生态建设。
PMO的核心职能
PMO组织承担重要使命,想要发挥作用,应设置为组织中枢位置,最好可以直接向企业内较高领导人汇报。从PMO在组织中的位置和作用上来看,PMO至少承载三方面的工作目标。
l  第一方面是自上而下,回答为什么做、做什么
通过对接组织战略和目标要求,利用OKR分解为PMO组织的核心实施业务,再通过制度规范、流程等公司组织过程资产赋能到各组织终端,提升具体工作的效率,保障与组织内容保持一致。
l  第二方面是自下而上,回答做的怎么样、怎样做的更好。
通过收集各业务中端的工作内容和实际运行数据,通过访谈和平时了解,总结分析各个组织遇到的各类问题,对各组织实际表现有一个较为中立的评价,方便企业领导对业务组的输出有更微观层级的了解;同时针对业务组织的一些问题,PMO也可以统一收集、梳理、筛选,从组织层级给出改进建议。
l  第三方面是横向贯通,回答怎么做。
通过深刻把握组织现状、战略目标和重要相关方期望,建设标准化体系,为业务和项目组织提供完善制度规范、管理办法和流程图以及相应的组织过程资产模板,保障团队有所依托和参照,保障企业内部节奏稳定,配合通畅。
图:PMO作用和目标的三明治模型
PMO的发展突破
PMO组织应该如何应对复杂的企业内外部环境,保障其重要职能可以落地?或者,我们作为PMO工作者,应如何规划PMO组织、PMO岗位的具体工作呢?或者说,如果我们已经成为了PMO,接下来应该在哪些方面持续深耕、突破,提升个人竞争力呢?以下提供几个可以进行实践的探讨建议:
方向一:制度规范建设
制度和标准化建设已经逐步成为PMO工作的核心内容。组织内部工作无序势必会导致内耗严重以及沟通不畅,因此内部需统一指挥、按照合适的节奏彼此协同。因此,PMO岗位不仅要建设完善的制度规范,明确组织架构,更需要设计相应的流程(主流程、二级流程等),定好的大的方向和基本框架,以便业务组织可以参考和补充。
突破方向:
阶段一:梳理项目制度规范、流程、表单、关键里程碑以及相应的组织过程资产;
阶段二:梳理业务制度规范、流程、表单、关键里程碑以及相应的组织过程资产;
阶段三:融会贯通所在行业的制度规范、流程,随时裁剪一套符合组织运作的体系内容,并可以逐步改进。
方向二:组织经营分析
PMO的重要任务之一是成为领导层的“眼睛”,可以探查到企业内部的边边角角,而那根隐形但是至关重要的线,实际上就是“财务视角”。作为可靠、稳定、可量化的终极输出,不管我们过程是通过了“九九八十一难”还是乘坐了“筋斗云”,最终的财务结果,都是评价整个组织的能动性、投入产出比以及潜力的重要因素。因此,辅助组织财务或者经分部门完成组织的经营分析,如各组织预算过程(流程、合理、合规)、组织财务支出过程(采购、投资、运营合理性、合规性)以及组织营收过程(合同、资源配置、价值分析)等各方面进行深入参与,为组织的经营管理决策提供稳定而可靠的财务数据支持,也是PMO的核心工作之一。
突破方向:
阶段一:项目侧经营分析
阶段二:单个或多个业务组织经营分析
阶段三:整个组织、组织生
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