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“华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设”成果介绍

时间:2019-12-18   来源:中国管理科学学会
成果代表人 
易祖炜:华为技术有限公司项目管理能力中心部长
主要完成人 
郭平:华为技术有限公司副董事长、轮值董事长
梁华:华为技术有限公司董事长
参与完成人
李杰:华为技术有限公司监事会主席、总干部部部长
陶景文:华为技术有限公司董事
苏宝华:华为技术有限公司财经委员会办公室主任
丁成祎:华为技术有限公司全球技术服务部项目管理办公室部长
熊康:华为技术有限公司变革项目管理办主任
成果介绍
华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含规则、流程/平台/工具、组织、运营与度量四个方面。要想成功变革,建议从这以下几个方面着手:
1.建组织:
要发挥项目管理在企业管理中的作用,真正实现以项目为中心的运作,华为进行了大刀阔斧地调整组织架构,围绕项目的权力再分配。也就是说要打破传统的功能型组织结构,从弱矩阵向强矩阵转变。在这一系列的变革过程中,公司轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设,其下成立多个变革子项目,包括“项目型组织变革项目”、“通用项目管理服务平台建设项目”、“项目管理流程建设项目”等,确保了华为公司从弱矩阵一步步走向强矩阵。
华为在实施向以项目为中心转变的初期,就明确了必须在公司层面设立了项目管理专委会,同时成立PMCoE作为公司级PMO,统筹管理公司的项目管理政策、规则、流程、工具等,并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO,承接公司层面的政策和要求,依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释,并监督执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构,便于后续具体工作的落实和持续改进。
在项目层面的组织运作上,华为公司对项目型组织结构也做出了明确规定:必须围绕项目进行建设和调整,每个项目必须有HRBP,达到一定规模的项目必须有独立的HRBP,等一系列的系统要求并监督落实;项目必须有正式的任命,并在立项审批时有明确的目标、范围、价值;推动资源的从工作到公正评价机制建设。
2.定规则:
规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作,颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。包括:华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30份以上的具体规则和白皮书。在不否认各领域业务差异性的同时,在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一,为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。
3.建流程:
流程一直是华为建立现代化的管理体系的重中之重。在2012年任总就讲过:华为公司谁最需要流程?谁最重视流程?最需要、最重视流程的人是我。公司创办二十多年来,任总一直在推动华为建立无生命的管理体系,流程就是其中最重要的载体。即使公司在经济最困难时期,华为依然舍得花重金聘请IBM顾问向他们学习管理,因为华为需要完善的流程体系建设。
项目管理体系也是一个无生命的管理体系,我们需要这个管理体系在项目的管理中发
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