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苏宁金服集团研发项目管理中心总监王林:企业组织级项目管理框架的应用实践

时间:2019-12-10   来源:苏项荟 王林
随着国内互联网+、创新经济的发展,企业外部的事业环境因素变化越来越快,企业项目化是进一步降低交易成本的必然趋势。
项目将会替代企业成为交付客户价值的最小单位,企业与企业之间、企业内各业务线、业务线内各部门的协作,皆是如此。
成功、失败的项目案例不胜枚举,其原因也不一而同。这里是一份企业项目管理的调研总结,通过调研而牵引出我们组织级项目管理建设的思考。
●你所在的组织建设组织级项目管理有哪些难点?
●你们的项目绩效评价包含了对项目收益价值的评估吗?
●你们从哪些能力领域、哪些方法在培养项目人才呢?
01、组织级项目管理框架的要素与设计
1、首先,我们需要了解组织级项目管理框架的四大要素,即运营的组织(多级层PMO)、被管控的项目、共享的项目信息、承接的团队。建立能够适应企业环境因素的PMO组织,是我们在项目管理工作中关键的一步。
2、其次,我们就要厘清本土化PMO职能定位与成熟度。PMO的建设是一个系统工程,企业的发展阶段不同,企业所处的行业不同,建设路径与阶段性职能也不相同。
从成立到成熟,通过理论归纳和实践分析,大致可以总结出PMO职能演进的三个阶段:成立初期、成长期、成熟期。
(1)成立初期,此时的定位非常重要,当务之急是寻求认同。这个阶段的PMO的主要职责是辅助项目经理和职能经理处理与项目有关的一些活动,以便迅速打开工作局面,以比较低的姿态帮助项目经理和职能经理们做好支持性的工作,寻求他们的认同。在这个时期,项目管理体系得到建立和培养。
(2)成长期,在得到认同后,一方面要持续性地提供支持性工作,可以过渡到以项目咨询顾问为主,项目助理的身份为
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