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PMO如何从架构视角解析OPM组织级项目管理作战地图

时间:2023-02-10   来源:苏项荟 苏宁金融欧阳利剑
前言
我是PMO职能人员,工作范围在不断蔓延,为何我们的职能与定位总是如此的“兼容”与“包容”?
我是业务需求人员,PMO输出的相关项目管理规范,哪些是跟我的职能工作是直接相关呢?
我是项目经理,交付一个又一个重大项目,但我在组织内的绩效体现似乎并没有得到领导赞赏与认可。
……
随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现,越来越多的企业尤其中大型企业特别设立了企业级项目管理办公室(PMO)。然而,在实际运作中由于PMO的组织定位、组织项目管理的成熟度、项目经理人员自身素质等方面的原因,团队常常面临上述的困惑。相关方迫切需要明确PMO的组织定位与发展,理清与组织架构相匹配的OPM作战地图,使得PMO的运营与管理真正植根于企业,助推企业项目管理价值最大化。
PMO组织定位
我们知道在不同的企业中,由于行业不同,管理成熟度不同,战略不同,在组织中所处的位置不同,或是领导的风格不同等各种原因,会导致PMO在企业中会有多种多样的定位,也就导致了不同定位的PMO会有完全不一样的工作目标,其工作内容也就大相径庭。为理清PMO的组织定位与发展,我们可借用“商业画布”工具回答组织内PMO在“为谁服务”、“服务什么”和“怎样服务”这三个基本问题,即:
1、组织内PMO在为谁创造价值,谁是PMO最重要的客户?(为谁服务)
2、PMO该向客户传递什么样的价值?即提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?(服务什么)
3、PMO的价值主张需要什么样的关键业务?(怎样服务)
本公众号先前已发布的《企业组织级项目管理框架应用实践》文章,已着重表达出PMO是提升组织管理成熟度的核心部门,其整体思路从“三端视角(业务端、项目端、收益端)”来解剖需求治理、项目实施治理、价值与收益后评估治理的端到端的重点工作”。本文作为OPM的文章连载,我们将运用架构视角,从前台、中台、后台展开,以解析我们组织的作战地图。
用户层(谁)
前文描述的PMO组织定位和工作目标回答了PMO工作需传递了什么样的价值,接下来我们需要回答PMO在为谁创造价值,谁是PMO的重要客户以及PMO的合作伙伴又是谁的问题。参考项目管理常用干系人识别技术,对PMO管理或服务的用户做了统一梳理,汇总如下:
以上,在了解完企业PMO管理或服务用户后,接下来,了解PMO的前台产品,即通过什么输出产品或服务,帮助解决用户基本的需求和期望。
前台(服务与产品)
如果把PMO的管理或服务当成一个产品的话,那么前台输出可理解为面向不同用户而建立的灵活、创新和快速响应的机制,即面向上述描述用户的规章制度、流程规范,方法论等,其目的是在企业内实现项目实施环境的“四统”:统一流程、统一方法、统一工具、统一术语。例如,PMO通过与行业背景及公司实际特点相结合,在《项目管理规范》的基础上,通过输出面向业务需求团队的《需求管理办法》,面向研发实施团队《研发项目预核算管理办法》,面向业务运营团队的《价值后评价管理办法》等来指导相关用户工作制度化、规范化和程序化。到此,估计大家已了解:前台需要重点关注组织级项目管理体系搭建(标准、流程、规范、模版等)及维护。当然搭建体系不是终点,重点在于让体系落地而采取的管理措施和工作模式,接下来我们过渡到中台。
中台(端到端管理)
中台工作是指PMO价值主张的关键业务,即为完成前台业务运营和创新,提供专业能力所必须做的最重要的事情。基于“三端契约化”交付模式下的PMO关键任务区分为业务端、项目端和收益端工作。其中:
业务端:业务端管控目标是聚焦战略找准方向“做正确的事”,首先要解决的是项目识别及项目选择的问题,即需明确需求优先级,确保项目端研发资源聚焦,其次需要持续治理,规避业务盲目创新以达成业务端的价值契约;同时当今数字化的时代,一切似乎变化太快,以年度为基准的规划,根本跟不上外部环境的变化速度,往往年前才定下的方向,到年中就不适用了。为了让业务规划适时贴合外部环境的变化,提高后续项目端“做正确的事”的概率,此环节组织项目管理重点聚焦于集团级项目识别、需求价值定义、需求优先级管理和运营规划。尤其以月为单位的“需求优
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