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PMO进行组织级项目组合治理的三大技巧

时间:2022-05-17   来源:陆家嘴商院 刘同博士
朋友们,在如今的数字化进程加剧,席卷全球的新冠疫情颠覆性地在改变我们的数字化技术和企业管理模式的当下,作为卓越中国企业的PMO,我们接下来要做什么事呢?
显然,就是要开展组织级项目组合的治理!
治理?是指项目管理需要融入公司治理么?显然不是的,各位。一提起治理,大家往往会想到“公司治理Organizational Governance”。实际上,项目组合治理在公司有效治理基础上,管控项目组合有效管理的原则、策略和流程。项目组合治理着重于对所辖项目的监管、控制、整合和决策策略与流程。项目组合治理非常重要,因为它为后续的有效管理提供了关键的管理环境。我们今天探讨一下项目组合治理的3大技巧秘诀。
 
技巧一、尽早建立组织级项目组合治理委员会,促进透明与公平的企业项目环境
日前,跟一位PMO总监聊天。他所在公司是一家投资过百亿的大型公司,人员较多,项目很多且规模很大。他提出,要对项目经理进行绩效考核,因为,“他们不太听指挥,做项目的时候,不是很配合。”我则提出说,要对这些兼职的项目经理进行考核,甚或进一步要求他们向下去考核他们同样是兼职的项目团队成员之前,需要建立和完善“项目治理环境!”。
这是为什么呢?答案很明显。作为PMO总监,你如果没有跟那些项目经理的直线上级老大沟通好考核的权限分配,那就是动了直线总监们的“奶酪”。他们必然会反弹,从而让这些项目经理无所适从。
如上所述,治理指的是建立一套包括规则、制度和价值诉求等在内的框架,从而来指导(steer)项目如何具体去管理(management)。如上图所示,建立PPM 系统和建立各类流程,就属于“项目治理”,而具体组织人力、物力去实现项目目标,则属于“项目管理”范畴。
故此,项目组合治理要取得实效,就需要建立一个项目组合治理委员会(又有的企业称为项目组合指导委员会the steering committee ) ,并制定该委员会的角色、规模和如何挑选成员。而该委员会也应行使挑选其辖内的项目和项目集指导委员会的职责。作为PMO总监和高级经理,都可以成为上述委员会的重要成员。
 
 技巧二、明确项目治理活动的10大职责,促进企业资源的有效决策与配置
项目治理Governance定义的是项目管理management在其范围内活动的框架。比如,通过与其他几个供应商机构合作来完成一个项目的目标,属于项目管理活动;而定义与供应商签订的合同类型,则属于项目治理的活动范畴。
下列表格描述了项目治理与项目管理的10个关键区别。当然,各位PMO的朋友们可以根据自己企业的实际,对相应部分进行一定程度的裁剪tailor. 而且,一些项目组合管理者既可以担任治理的职责,也可以同时担任某些管理的职责。具体,要视各位PMO朋友们和项目组合管理人员朋友们的资源有效性、技能、在企业内的职务层面以及项目管理团队的需求而定。

 
技巧三、优化项目组合治理结构与人员角色的4大设计因素
那么,项目组合治理的角色具体可以由哪些人来承担呢?一般而言,可以由事业部总经理、首席运营官(COO), 首席战略官(Chief Strategy Officer),首席财务官 (CFO), 或者其他管理层人员担任。或者,可以由他们再加上PMO负责人,组成的项目治理委员会来担当该职责。这些人员同时担负着设计优良的项目组合治理结构的重任。
我们知道,优良的项目组合治理设计会保障项目组合全生命周地实现其目标。而设计疲弱的项目组合治理,可能忽略的公司治理的重大战略性指导原则,使得各类项目元素风险增大,从而影响项目组合的整体性成功。
 
那么,有哪些重要的因素,是我们在设计项目组合治理机构时必须要考量的呢?
可以发现有4个如下的重大因素:
 • 立法环境。很多项目都会受到所在国家和地区法律变化的影响。因此,在设计项目组合治理机构时,就要考虑到要建立相应的机制,以跟当地立法机构沟通互动。
 • 政策管理环境。许多公司都会受到所在行业或地区的政策管辖。因此,在设计项目组合治理机构时,就要考虑到在挑选项目以及项目实施的全过程中,都要符合相应政策要求。
 • 决策层级。 项目的决策职权要跟该项目经理的能力、责任心和职权相匹配。在那些不提倡项目经理为项目的最终结果负责的公司里,管理层就要加强管控。而对那些经验丰富又受人尊重的项目经理,要给他/她更多的自主权和决策权。
 • 与公司治理相匹配。项目组合治理需要符合所在公司的公司治理原则,从而保障项目组合目标符合公司战略,避免南辕北辙。
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