作为PMO，我是如何在2千多人公司构建项目管理体系的
时间：2020-04-28
来源：聚焦能量 焦俊之
经过为期两个多月的推进，PMO职能经历了团队组建、高层汇报、PMO制度制定和工具输出、高层启动会、管理层启动会等，完成了一阶段的初步工作。看似轻描淡写，实则非常不易，每一个PMO的成员，都经历了很多心灵上的冲击，对组织环境的认知也越来越深刻。
从A公司当前的情况来看，高层对PMO的定位主要有两个，第一个是PMO的“仪表盘”透视作用，能够成为老板的“眼睛”；第二个是能够通过PMO专业的项目管理方法和工具，以及根据项目特性进行的咨询辅导工作，为项目赋能。
从理论上来讲，PMO发现了问题，暴露了问题，形成了会议沟通和决策机制，就是实现了为项目赋能。但是受限于大家对项目管理的理解，以及现实的多项目、项目管理人员少，会议沟通和决策机制的不成熟，一些沟通不畅产生的重复工作等现实情况，项目管理整套机制还不能完整运转，其价值暂时还不能充分体现。
回归到组织的现实环境，PMO的价值，应该是解决现实的问题，推动项目的成功。所以，我认为，实现项目仪表盘的功能，其实是浅层次的需求，深层次需求，应该是为项目赋能。
经过4月份二十天的调研，我们调研了综合类项目8个，IT运维类项目10个，信息技术类项目12个。经过调研，梳理出在推进项目20个，未启动项目10个【未启动项目走立项流程】。其中综合类项目里，比较重要的项目是基地建设和新业务开发类的战略性项目，软件开发类和IT运维类项目占比达到73%。
也就是说，当前公司项目比较重点的有三类，一类属于战略型的项目，二类是IT运维类的项目，三类是信息技术类的项目。这三类项目特点各异，管理的方式也不一样。
首先，我说一下综合类项目里的战略型项目。主要包括广州基地建设项目、武汉职场扩建项目、天津基地项目、研究生项目。这一类项目投入大，对业务流水有直接的支持作用，但是风险也一样比较大。快速上马的项目，其实无论是提供人，还是提供钱或者物资的部门，都很为难，不知道怎么才能够既履行职责，又更好的配合。PMO对这一类的项目的支持，主要有几种。第一种，是论证可行性。可行性主要是解决项目要不要做，或者能不能做的问题。比如天津项目，我们的可行性论证就包括政策可行性、招聘可行性、财务可行性、运营可行性，并且得到了项目经理的认可。第二种，就是制定可执行的方案。如研究生项目，PMO在推动项目在产品、人员、资源、投入产出层面的分析。比如，广州基地的计划。都是在项目执行之前，将项目方案制定清楚。第三种，是项目推进需要的资源协调。比如武汉职场的计划制定完成之后，PMO已经推动对项目资源相关方对项目计划、预算等科目的认同和确认，并且项目发起人和项目经理已经签字。
需要特别注意的是，战略类项目投入特别大，建议调研及可行性分析、立项报告分开呈现，这样每个阶段的问题都讲清楚了，决策层的决策依据才更充分，才能有效的降低和规避风险。
其次，是IT运维部的项目。IT运维部项目多，项目类型包括网络信息安全类的，也包括业务支持类的，还包括系统门户类的。典型的特点是，人员少，项目多，项目以外部采购为主。这种项目的管理“七寸”在哪里呢？是项目的目的和目标。现在的项目管理生态，就是IT运维部写一个需求方案，乙方根据需求报价，然后执行，结项付款，项目管理全部下沉到部门负责人个人。PMO对这一类的项目如何参与呢？在立项之初，需要与IT运维部沟通清楚项目的目的和目标，辅助立项报告的撰写，并且要跟IT运维部将项目的目的和目标写进合同的甲乙方权利和义务里，并且将项目交付物约定清楚（含报告）。后期，PMO主要监控的是目的和目标是否达成，相应的交付物是否提供（含验收报告），并且提交结项报告，才能够允许结项。PMO必须在立项环节就介入，在供应商选择和合同约定环节介入，才能够真正投入的钱能够真正达到符合决策层要求的目标。如果按照当前的管理方式，决策层听不懂技术语言，IT运维部只提供技术类需求，决策层看不懂全貌，被动决策，PMO在中间扮演的就是“翻译官”和“检察官”，采取的动作就是：跟进项目的状态、里程碑交付的情况、验收报告的情况、结算的情况（最好结算付款经过PMO）。
最后，是信息技术中心的项目。信息技术中心的项目，属于研发型居多，与IT运维部的刚好不一样。该部门的项目又分为三种，一种是常规的任务迭代，一种是新增的任务迭代，还有一种是“新起炉灶”的项目。从整体的项目发起人来看，大部分项目是业务部门和IT共同发起，少数属于总裁发起，项目的发起缺乏确认和管理。整体项目的推进过程没有人跟踪和反馈，项目的问题提出方来自各个方面，但是没有人负责跟进落地，很多问题跟着跟着就丢了。
针对这种现状，我认为，大的项目依然需要走立项评审才能开干，大项目推进过程中，PMO会组织相关方需求确认会，并且会对功能实现进行调研，存在的问题直至关闭。小的任务或者事件，后期需求方提报给PMO和信息技术部门，由PMO组织需求及开发确认会，并且纳入PMO跟进的任务，PMO会一直跟进任务或事件的关闭。PMO会以周报的形式，向管理层汇报项目和任务的状态。
当然，在整理所有项目的过程中，我也有一些思考。第一，重复的项目应该如何避免出现？比如新OA系统门户和升学教育企业版是明显的重叠项目，应该怎么定位，应该怎么融合，如何预防这一类的情况出现？我认为，PMO管理公司各类项目是对的，至少在整体层面有一个全面的认知，后期无论是功能迭代或开发，做新项目，必须经过PMO，无论要不要走立项流程，这样我们可以在一个平台上共享信息，能够为决策层提供充分的决策依据，也能够让为业务提供支持的项目或者任务能够跟进关闭直至落地。第二，我们是否“善待”了我们的干系人。很多项目，老板是很重要的干系人，但现实是，老板关注的项目和实际的项目，是两种状态。PMO真的可以打通这中间的疑云，让大家拉到一个现实理性的环境里，再去探讨问题。第三，应该某种程度上打破大家对预算的认知。在升学，我们从方方面面了解到，有预算，这个钱就一定要花出去。没预算，成本控制是绝对的红线，不敢提。我觉得这个观念要打破。从PMO的角度来说，有预算，不一定能花出去，需要证明花这份钱，确实能解决问题；拒绝短期“止痛型”的规划，保证投入效果的持续性。没预算，也可以提报项目，对真正能够促进销售，提升学员满意的项目需要足够的接纳度；年度预算控制可以根据实际情况调整考核基线【正常变更】。
归纳来讲，PMO在A公司的作用，应该是：1）为战略类项目做贴心服务，提高项目成功率；2）管控IT运维部门的立项、交付和结项，确保采购内容能够既解决现实问题也能某种程度上匹配公司的发展步骤；3）跟踪信息技术中心项目的需求调研、立项、任务的关闭，推动信息技术部门为业务端口高效率赋能；4）其他项目的咨询建议和项目管理辅导。以上是我来A公司对组织环境，对项目的认识。是为记。
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