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新时代下的PMO到底该干些什么?以PMO负责人应具备的能力说起

时间:2020-04-28   来源:顾群 Guqun
PMO(Project Management Office)一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门,是提高组织管理成熟度的核心部门,它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系,并结合企业自身的业务和行业特点,为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等,以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。(来源于绝大多数人们对PMO的理解)
下面聊聊我个人的理解,我真正接触PMO工作是在2013年在埃森哲工作时,某能源公司进行一次招标时提出的一个标的物,当时我作为PMO负责人去进行投标,中标后开展PMO管理工作,我把这种提专业性咨询服务的POM称之为“顾问式”PMO管理。
2015年,我转入甲方担任H公司信息化与流程副总监,甲方公司很少有专门的PMO部门或专职人员,为保证项目节点与质量,我又承担起了PMO的角色,当时也研究了很多PMO管理方面的资料并应用到项目管理中,我把PMO分为两种,第一种是由咨询公司提供专业性的PMO服务,帮助甲方单位发现与解决项目管理问题,我把这种叫做“顾问型”PMO。甲方单位自己内部建立PMO部门,我把这种叫做“支援式”PMO管理”,我认为前者更注重“交付”后者更注重“协同”。
很多项目为了更好的按时按质完成项目交付,在组织架构中都会在“项目决策委员会”与“项目实施小组”之间加上“PMO”,但绝大多数PMO组织只是个噱头,并没有真正起到PMO的作用(多是因为对PMO的理解不深,不知道PMO到底做什么或者根本没掌握PMO方法论与管理工具等等原因,在组建PMO之前就要有明确的工作目标和人员定位),所以我总结了一下一个PMO团队领头人,应该具备什么样的能力,如下:
功能或者业务出身具有多个信息化项目实施落地经验(交付能力);
担任过多个项目的项目经理并成功交付(领导能力);
具有信息化战略规划能力并组织资源落地实施的成功经验(规划能力)
有较强的逻辑思维能够在短时间内解决突发事件(应变能力)
能带团队、打硬仗、能把业务语言转换成技术语言(沟通能力)
能针对不同的问题场景拟定出多套不同的解决方案(方案能力)
能够设计合理且能落地的项目管理制度与考核机制(管理能力)
从以能力条件来看,作为一个PMO负责人更注重的是综合能力。
PMO的主要工作应该是什么?我觉得无论是乙方提供的专业PMO服务,还是甲方内部的PMO部门\团队,需能做到:
参与企业信息化战略规划方案,从公司预算、需求紧迫性、可落地性、实施资源等多方面提出合理性建议;
建立信息化项目管理制度与业务流程,并对每一个项目进行考核,考核对象为项目经理与项目成员,如有外部实施单位,同样考核实施单位;
管理每一个项目的关键交付文档,按照“标准化”流程进行交付物的审核、确认与存档,当然,整个过程需要组织信息化与业务部门共同完成;
当发现项目中碰到问题时,需及时与项目经理沟通并拟定“Issue log”,针对每一个问题进行分析并提出解决方案,拟定完成的方案须与业务部门负责人、信息化负责人进行确认,如果涉及到公司战略或敏感事项的调整或变更,需向CEO或董事长沟通汇报,确认后方能实施;
定期考核项目经理的业务能力和综合管理能力,对考核不达标者第一时间沟通,帮助其明确自身缺陷所在,快速补齐短板,如多次考核不合格者,可考虑及时优化;
需要与各业务部门建立良好的沟通机制,PMO不仅是项目管理者,更是业务部门与信息化团队的桥梁,尤其是针对业务部门提出的问题,PMO应该作为问题处理质量与时效性的第一负责人;
需要进行部门内部与跨部门资源协调,保证项目合理有序的开展,尤其是当业务部门关键用户与信息化部门的项目经理没有建立良好的沟通机制之前;
新时代的PMO不仅仅是管控项目计划与质量,更应该注重该沟通协调、问题解决、组织培训与人才培养等,不是所有的项目经理都是综合性人才,CIO也没有更多的时间去解决与跟进的那么的项目事物,所以PMO将是信息化管理能力提升最主要的抓手。
 
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