基于PMO模式的大标段地铁施工总承包管理协调组织设计

时间：2023-02-01　　来源：《物流工程与管理》

对大标段地铁施工总承包管理协调组织进行设计。

１．２协调组织构建过程

结合一般大型项目建立ＰＭＯ的流程经验，本研究对大标段地铁施工总承包管理协调组织的构建有以下几个步骤，如图１所示：①分析协调问题。结合理论与案例特点，分析案例具体组织界面协调问题；②确定协调组织任务。根据案例协调问题，确定具体协调组织任务；③明确协调组织职能。以协调组织任务为基础，结合ＰＭＯ组织形式的职能优势，确定该案例合适的协调组织职能；④构建合适的协调组织结构，以支撑协调组织职能的发挥；⑤明确协调组织工作流程。从而支持发挥组织职能，完成组织任务来解决案例具体协调问题。

２、案例现状

２．１案例基本信息

本文以南京地铁Ｘ号线施工总承包项目为例，进行上述大标段地铁施工总承包项目管理协调组织理论实证研究。南京地铁Ｘ号线施工总承包项目全标长１７．２７０ｋｍ，设１５座车站，１５个区间，１座停车场，整个项目划分为１２个工区平行施工。该项目采取施工总承包项目管理部（下文简称为总包部）—工区项目部两级管理体系，总承包管理部组织结构如图２所示。施工总承包管理部从组织层次上，由总承包管理层和职能管理层组成，根据职能工作任务分工，职能管理部门具体划分如图２所示，不同职能部门工作职责如表１所示。

以南京地铁Ｘ号线大标段施工总承包部管理组织结构图和组织责任分工表为依据，对总承包职能部门工作人员和领导进行三次访谈调研，识别得出以下八类组织界面：①工管部—安质部；②工管部—计合部；③安质部—计合部；④前期部—计合部；⑤工管部—前期部；⑥前期部、工管部、计合部；⑦前期部、工管部、安质部；⑧工管部、安质部、计合部和前期部。

２．２案例协调问题

本文通过对南京地铁Ｘ号线大标段施工总承包管理部上述八种组织界面进行问题识别，得出具体问题，并以问题为导向确定组织目标。问题识别的方法为通过对总包部职能进行ＷＢＳ－ＯＢＳ矩阵分解，得出不同职能部门在不同管理活动中担任的工作任务角色。ＷＢＳ分解将管理职能工作分为三级，第一级为合同管理、质量管理、安全管理、进度管理、成本管理、前期管理、采购管理，第二级为各管理职能的计划、执行、检查和处理四个阶段。ＯＢＳ则分解到职能部门层面。一般工作任务角色则分为计划、决策、执行、检查、提供信息、获取信息。从这三个维度进行驻点调研，对职能部门工作人员进行三次访谈，得出Ｘ号线总承包项目管理部组织界面问题，如表２所示。

３、南京地铁Ｘ号线施工总承包管理协调组织设计

３．１协调组织的协调任务

由表２可见，南京地铁Ｘ号线施工总承包项目协调管理主要问题为①界面信息不畅；②界面管理职责划分不清。因此，协调组织的主要任务是对项目管理任务中存在的界面问题，通过对分散的信息整合分析，遵循统一标准化程序进行任务职责再分配，从而厘清任务界面中各部门责任。①“界面信息不畅”这一问题需要协调组织提高信息传递速度、提升信息内容质量、信息集中化整合，以完成信息在各部门间界面传递流畅的任务；②“界面管理中职责划分不清”这一问题需要协调组织对界面责任进行全面且不重叠的分配以及界面责任交付标准的确定，以完成对各部门间界面职责进行明确划分的任务。除此之外，部门间界面工作各自分割完成、不能有机协同完成的问题，仅完成上述两个任务是不足以解决的，还需要协调组织完成在管理过程中各部门间界面工作配合的沟通协调任务，从而最终使部门间界面工作协同合作顺利完成。

３．２协调组织职能划分

项目管理办公室（ＰＭＯ）具有组织职能设置全面的优势，基本职能有项目标准化管理、项目信息和知识管理、协调控制、项目管理咨询支持和培训。对照上述协调任务，建立项目管理办公室职能与协调组织任务矩阵表，如表３所示。本研究从ＰＭＯ基本职能中的标准化管理、信息管理、知识管理、协调控制四个方面确定协调组织职能。在组织前期协调职能角度，需要完成标准化管理、信息管理、知识管理职能。在完成前期协调职能的基础上，协调控制职能能够发挥过程动态协调管理作用［１２］。

３．３协调组织结构

根据南

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