基于PMO模式的大标段地铁施工总承包管理协调组织设计

时间：2023-02-01　　来源：《物流工程与管理》

京地铁Ｘ号线施工总承包管理协调组织职能，管理协调组织设置标准化管理、信息管理、知识管理和协调控制四个管理小组。考虑到南京地铁Ｘ号线施工总承包项目原有项目管理组织结构较为完善，其中，综合管理部负责标准制定工作与总包部内部行政管理，与标准化管理匹配度较高，组织职能部门管理知识培训，与知识管理职能工作相吻合；工程管理部对项目各业务管理信息交互最多，与信息管理职能工作关系最为紧密。因此，协调组织可采用虚拟组织结构方式，通过赋予原有组织管理部门所需增加的管理职能，避免新增大量管理人员，从而降低管理成本，即标准化管理小组与知识管理小组由综合管理部部长担任，信息管理小组负责人由工程管理部部长担任。而协调控制职能是项目原部门间界面任务计划、实施、检查和更新处理的统筹，需要领导层负责对各部门层级进行上下级统筹管理，因此，协调控制小组负责人由项目副总经理担任。最终确定的南京地铁Ｘ号线施工总承包管理协调组织结构如图３所示。

３．４协调组织工作流程

标准化管理小组需要通过标准化协调法，合理分配各部门职责以及界面职责交付条件，以解决界面管理职责划分不清的问题。如合同和成本管理业务中，在计划（Ｐ）阶段工程类、前期、物资合同的合同签订与交底工作职责需要通过责任标准化分配给对应计合部、前期部、工管部；而实施（Ｄ）、检查（Ｃ）阶段中，工程计量、工程变更、工程索赔等管理工作均由计合部负责，但需要标准化前期部、工管部在计划（Ｐ）阶段工作完成后转交计合部工作的界面职责交付条件。

信息管理小组需要通过信息技术协调法，建立项目信息系统，实现对多部门参与界面任务信息的及时传递、沟通和汇集整合。如工管部、安质部、计合部之间，发生在进度、成本计划和管理方案编制活动时，将相关计划信息及时传递至项目信息系统中，信息系统整合与审核后，传递给相应需要该信息的部门，构建信息传递渠道以解决信息传递不及时的问题，构建信息汇总系统以解决信息分散问题。

知识管理小组需要对部门之间专业知识进行整合并构建知识共享库，由知识管理部门负责知识收集加工与对各部门培训的工作，以提升人员知识水平与管理能力，从而保证界面信息内容质量能够支撑信息传递、整合与利用要求。如整合工管部项目管理相关知识、财务部财务管理相关知识、计合部合同管理相关知识，形成项目知识库共享给项目中每个成员。

上述三个管理小组通过提前完成协调工作流程，能够提前避免大部分界面协调问题，但仍存在一部分由于实际施工时外在环境的变化及各种不确定性形成的工程界面问题，需要更新原界面任务、调整原界面责任的情况。此时，协调控制小组对发生冲突的界面相关部门通过会议、谈话等相互调整协调法来解决。即界面涉及部门需要通过协调控制小组组织进行动态调整协调会议与谈话，对新的界面信息进行分析，协调调整各部门界面责任，直到达成共识并制定出新的界面管理方案。如前期工程施工方案实施时，由于时间间隔较长，方案发生调整，其方案中前期部与工程部原责任划分需进行调整。此时，两部门可由协调控制小组牵头开展协调会议或谈话以达成共识。

４、结论

文章提出了以ＰＭＯ为框架的地铁大标段施工总承包管理协调组织。文章对案例分析得出的组织界面协调问题进行分解，设计了以项目管理办公室（ＰＭＯ）为项目协调核心的项目管理协调组织框架，提出了施工总承包项目管理协调组织的标准化管理、信息管理、知识管理、协调控制四项组织职能，针对案例项目管理组织提出虚拟式管理协调组织结构，最终明确协调组织工作流程。本文实证设计在单一案例的原有项目管理组织模式的基础上加以改造，受原有管理组织模式的局限，该协调组织模式在实际运用中的效果还需进一步实证研究，后续研究可以探讨并设计贯彻以ＰＭＯ协调管理为核心的项目管理组织形式。

作者：陈鑫１，陆春杰２，李洁１（１．南京林业大学土木工程学院，江苏南京210000；２．常州市绿化管理指导站，江苏常州213000）

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