PMO——业主方工程项目管理组织新形式

2018-12-27        来源:《科技情报开发与经济》作者:广西中烟工业有限责任公司 周肇峰       点击:
      摘要:针对国内业主方项目管理的现状及其组织形式存在的问题,提出了项目管理办公室(PMO)的构建思路。
      关键词:业主;工程项目管理;虚拟化;项目管理办公室
1、国内业主方工程项目管理的现状
      由于长期受计划经济模式的影响,目前国内工程项目的投资主体基本上还是国有资本占主导地位。业主在项目管理中可择优挑选承包商,并通过签订工程承发包合同与承包商之间建立起承发包关系,同时业主与监理单位也要建立委托服务关系,利用监理的协调约束机制,使工程建设项目得以顺利实施。
      业主基本上都是直接参与项目管理的,而监理公司对项目的管理实质上仅体现在项目的施工阶段,同时在很大程度上还要受到项目业主的制约[1]。一般来讲,大多数建设工程的业主不具备自行管理项目的专门机构与人才,尽管国内大量业主群体缺乏专业化项目管理的能力,却又承担着工程建设项目管理这项责任重大的工作,在此背景下,亟待解决如何提高业主方自身项目管理水平与管理能力的问题。
2、现有业主方工程项目管理组织形式存在的问题
      2.1信息传递与沟通障碍
      业主母体组织机构大都沿袭着金字塔式层级组织架构,这种层级式组织系统更适合工业经济时代劳动分工密集,但在承担工程建设项目这种非常规任务的时候,信息管理和沟通管理方面会存在着信息沟通障碍和信息流失严重等问题。一方面,上下级之间在信息的交流与反馈方面往往会发生信息迟滞与决策执行延误,工程项目管理过程中产生大量的重要数据信息和很有价值的思想在部门间复杂的沟通过程中消失殆尽。另一方面,存在较差的横向沟通能力,各部门倾向于从自己的角度考虑问题,项目管理业务流程被分割在不同部门的功能体系里,成为片断式的任务流,常常会出现任务间的脱节冲突和部门互相扯皮、推诿的现象,当出现工程变更、工程项目突发事件等问题时,又往往因处理延误,造成严重后果。
      2.2缺乏集成管理能力
      工程建设项目管理参建方众多,随着工程项目进展至不同工作时段,各自工作任务也不相同。业主工程建设项目管理团队缺乏完整的项目管理知识体系指导,不能规范项目管理程序、方法和技术标准,不能完整建立起包括资源支持体系、程序文件、作业指导标准、工作手册在内的项目管理过程保障体系。同时缺乏一个处于更高管理位置的项目管理团队对项目要素进行全方位的集成,项目管理团队成员往往只能各自为战,阻碍了项目管理集成,使得整个项目管理的效率低下。
      2.3缺乏系统的项目管理方法论
      项目管理方法论的核心就是综合所有项目的特点,建立一套包括技术、工具、管理技巧在内的一站式服务的指南和模板。这种将项目管理方法和业务流程相互配合,并在实践中进行优化的管理方法,为项目进程提供了持续稳定的方式方法。而大部分组织缺乏系统的、统一的项目管理方法,相对多的工程项目的管理通常依赖于项目管理者个人的专业经验及水平。不同的项目管理者会对同一问题的出现产生不同的反应,每个项目管理者都会按照自身的经验去处理问题,导致项目管理实际操作过程中的重大分歧。
      2.4缺乏知识管理能力
      知识管理是一个组织整体上对知识的获取、存储、学习、共享、创新的管理过程,目的是提高组织的应变能力和反应速度以增强核心竞争力。但是传统业主工程建设项目管理组织所关注的焦点是项目自身目标的实现,缺乏项目管理运作平台的长期性组织,使得工程项目实施过程中遇到的问题、失败的教训和成功经验等不能系统化地加以总结,积淀成为组织中有价值的知识财富;另外,项目组织内部也有很多有价值的隐性知识未转换成显性知识,造成项目管理中知识资源的浪费,致使可持续发展的项目管理组织的核心能力无法形成。
3、PMO的出现
      20世纪90年代初期,项目管理办公室(PMO)开始出现。当时PMO仅能提供极少的服务与支持工作,更多被用来对项目经理进行“管制”,而不是为他们提供项目管理的方向和指导[2]。随着对项目进行集成化、系统化管理的迫切需要,最近几年,PMO这个主题再次被强调和重视。张利和郭志欣提出对项目矩阵式组织架构进行改良,提出在项目团队中定义项目核心团队,也就是项目办公室,解决矩阵式组织中的一些关键员工面对的双重导向带来的问题[3]。蒋先旺提出在矩阵结构基础上改进的三级项目办公室结构方案,通过战略办公室、综合协调办公室和项目办公室的合理设置,解决项目型组织架构各自为战的弊端,加强项目之间的协调和规范[4]。戴敏就项目管理办公室工作绩效问题进行了研究探讨[5]
4、业主方项目管理中PMO发挥的主要职责
      PMO通常不是一个决策机构,而是一个项目决策的支持机构和项目管理的服务机构。PMO功能和服务根据组织的规模和管理目标的不同呈现出多样性。一般来说,项目管理办公室主要承担开发、支持、控制和运作职能,以此来提高企业项目组织管理的效率和效益,并逐步发展形成组织项目管理体系,以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。PMO具有以下职责:一是为项目经理和项目团队提供行政支援,如项目各种报表的产生;二是最大限度地集中项目管理专家,提供项目管理的咨询与顾问服务;三是将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论,提供在企业内传播和重用;四是在企业内提供项目管理相关技能的培训;五是直接参与具体项目,对重点项目给予重点支持。图1为项目管理办公室职责示意图。
5、基于虚拟团队概念的PMO构建
      5.1虚拟团队的概念
      虚拟团队就是把地理上分布或在法律上独立的企业、机构和个人,基于工程建设项目管理的共同目标而采取的一种协作形式,虚拟团队成员以他们各自的核心竞争力参与横向和纵向的协作,对于第三方而言他们表现为一个统一的组织,共同实现资源共享、优势互补和有效合作,并通过高度自律和高度的价值取向共同实现所在团队共同目标。虚拟团队的成员组合不是基于“母组织”的结构,而是基于所处理任务所需要的能力。根据任务处理的需求,合适的人员将从“母组织”中脱离,并组合为动态的时间上有限的虚拟团队(见图2)。
      5.2引入虚拟团队概念的意义
      通过采用虚拟团队的概念的引入,可以实现业主方项目管理组织优势:
      (1)虚拟团队打破组织边界进行人才雇用与使用,这在某种程度上摆脱了业主组织内部人才资源的限制,使组织能够跨地域、跨组织、跨时空组建,拥有广阔的“外脑库”,为组织提供来源更加广阔、技能更加全面的人才资源。
      (2)虚拟团队在构成上是由众多灵活、敏捷、多技能、多专业的工作团队组成,参与方凭借各自的专长或特殊经验,借助知识共享、信息共享和技术共享,实现资源共享、优势互补。
      (3)虚拟团队可以使原先固有的资源互相补充,企业不再需要为某个任务而增加额外的投入,因而虚拟组织可使他们更加集中运用固有资源发展其自身的主导业务[6]
      (4)虚拟团队的组织原则与金字塔式的科层组织相反,从集权化变为分权化,从层级化变为扁平化,从法律、制度控制变为社会控制与分享意愿的“思想控制”,从精细分工变为易于外包的企业流程分工,从机械式的功能部门组合变为有机式的工作团队组合。虚拟网络组织架构设计成为能提供横向及平行,甚至多向重叠的联系,并且可以提供一种科层制组织无法提供的东西—横向联系[7]
      5.3PMO构建
      基于虚拟概念组建的项目管理办公室(PMO)的项目团队的母体结构可以是传统的层级结构,但是其虚拟团队不是基于“母体组织”的结构,而是根据项目管理的需要,基于所处理任务所需要的能力,合适的人员将从“母体组织”中脱离,并组合为动态的时间上有限的虚拟团队。来自不同项目参与方的人员,带来不同的互补的知识,并产生新的知识,最终将项目管理的知识积累在业主母体组织中相对独立设置的项目管理办公室中。在成功完成其任务之后,业主方项目管理团队中的核心管理人员,可组建为业主项目建设的常设机构,是长期的、持续的,但机构中专家成员是以虚拟团队的形式动态整合的,是变动的、非稳定的,虚拟团队解散后团队成员重新返回到原来的“母体组织”。项目管理办公室岗位设置可包括项目办公室总监、项目经理、项目指导者、项目控制师、项目计划者、方法论专家、图书管理员/文档管理专员、关系经理、行政支持协调员、沟通协调员、问题解决与变更控制协调员等等,并履行不同的岗位职责(见图3)。
6、结语
      项目管理办公室是项目管理技术运用的倡导者,通过PMO虚拟组织的设立,将企业从传统组织管理模式引入科学化、专业化的项目管理组织环境,为在企业的层次上提供多项目管理的支持与协调服务奠定了坚实的组织基础,向进一步建立起企业组织级项目管理体系迈出了开创性的一步。然而这样的努力不是一蹴而就的,需结合企业PMO的组织实践,努力构建适应项目管理需求、更加成熟的组织管理模式,以顺应项目管理组织网络化、社会化和虚拟化的发展趋势。
      参考文献
      [1]Francis Hartman,Rafi Ashrafi.Development of the SMAR Project Planning framework[J].International Journal of Project Management,2004,6(22):499-510.
      [2]李俊萍,王静平.浅析IT项目管理办公室[J].科技咨询导报,2007(12):129-130.
      [3]张利,郭志欣.矩阵式项目组织架构的改良[J].中国高新技术企业,2008(6):106-107;113.
      [4]蒋先旺.一种基于多项目管理的组织架构模式[J].导弹与航天运载术,2007(1):54-56.
      [5]戴敏.项目管理办公室应用绩效及战略规划研究[D].北京:清华大学,2005.
      [6]卢勇.工程建设项目的虚拟组织[J].基建优化,2003(10):21.
      [7]陈永华.供应链的组织协同[D].上海:上海财经大学,2002.(本文于2011年发表于《科技情报开发与经济》)
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