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浅谈大型建筑施工企业PMO的构建

时间:2018-12-29   来源:《现代商业》作者:武汉理工大学管理学院 安建民
【文章摘要】:传统的组织结构形式已不能满足多项目管理的要求,项目管理办公室以其明显的优势备受推崇。本文首先介绍了多项目管理对组织结构的要求,其次在介绍了PMO的基础上探讨了大型建筑施工企业PMO的构建过程,最后提出了建设高效PMO的建议。
【关键词】:大型建筑施工企业;多项目管理;项目管理办公室
一、多项目管理对组织结构的要求
多项目企业多项目管理组织结构设计,其原理类似于一般企业组织结构设计,但又超越一般企业组织结构设计。在同一时期,企业运营多个项目,使得企业在多项目之间的资源调配和协调、部门之间的协作等方面的冲突越来越多,传统的组织形式已难以适应企业多项目管理,因此,必须设计一种新的更加有效的企业多项目管理组织结构形式。适应多项目管理的组织结构应具备如下条件。
1、平衡各项目间的利益分配
各项目具有不同的目标和不同的收益水平,且由于工期和技术等原因,项目的实施难度也不同,为了获取最大的资源支持,使得项目间的冲突加大。同时,出了要处理项目间的利益平衡问题,每个项目在不同的阶段也需要处理好平衡的问题。因此,企业应该设计一种组织结构既能满足每个项目的顺利完成,也能实现企业整体利益的最大化目标。
2、处理好项目部门与职能部门间关系
首先,项目经理与部门经理由于其职责范围不同,因此在权力上存在一定程度上的冲突。项目经理具体负责项目的组织、人员的组成、项目预算,以及项目实施的指导、计划和控制,而部门经理则可能对项目技术的选择、完成某项工作的人员安排方面施加影响。系统方法对项目经理来说非常重要,要管理一个项目,首先应从企业的角度对项目加以认识与理解,了解项目所在的企业,并了解企业所处的环境。这样才能对项目的重要性及其对资源的需求,以及资源的可获得性有一个充分的认识,从而管理好项目。
3、解决好多头领导的冲突问题
从行政关系上来说,项目经理与部门经理基本处于同一地位,同时均领导着项目成员,这样便出现了“多头领导”现象,必然导致在涉及到项目优先次序,资源配备(包括人员、资金、时间等)等问题上造成冲突。无论是单项目管理还是多项目管理,某个项目组成员要同时向项目经理和原属的职能部门领导汇报工作,如果两个直属上级的意见不一致时,该项目组成员则会不知所措,阻碍了工作的正常进行,项目目标的实现则会受到影响。这就要求从组织结构上合理分配好项目经理和职能部门主管各自的权限,彻底解决多头领导的问题。
4、构建多项目支持监控体系
外部环境的不断变化和内部资源的有限性将导致在企业多个项目实施过程中,必然会遇到各种各样的问题,为了保证项目顺利完成,有必要为项目管理提供支持,这种支持包括业务支持和行政支持两项;决策层应做到真正关心项目管理,不能只是口头上支持,应将支持落实到具体行动上。
二、项目管理办公室内涵
1、定义
美国的PMI在其发布的最新版本的PMBOK中对项目管理办公室的概念提供了权威且清晰的描述:“项目管理办公室(PMO)是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。项目管理办公室负责监督项目或计划,或者两者相结合的管理。由PMO支持或负责日常事务的项目除了一起管理之外,彼此之间不一定有关系。但是有些PMO的确协调和管理互相联系的项目。在许多组织中,项目的确需要根据PMO协调与管理这些项目的方式而组合,或以某种方式互相联系起来。PMO将注意力集中在与母体组织或顾客整体经营目标紧密联系的项目和子项目的统一规划、优先顺序、轻重缓急和执行方面。
目前普遍都能接受的一种观点是:PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的管理部门,这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果,同时项目成功率是上升的。PMO作为组织内部项目管理最优实践的中心,也成为组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。
2、项目管理办公室的职能
项目管理办公室既有传统的项目管理职能,又有战略性的管理职能。
(1)在项目组合管理方面,PMO根据企业战略来选择项目并确定优先级,然后在项目实施过程中实现持续的监控,保证项目与组织战略的一致性,最后在项目结束后评估项目组合的成绩。
(2)在项目群
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