浅谈大型建筑施工企业PMO的构建

2018-12-29        来源:《现代商业》作者:武汉理工大学管理学院 安建民       点击:
      【文章摘要】:传统的组织结构形式已不能满足多项目管理的要求,项目管理办公室以其明显的优势备受推崇。本文首先介绍了多项目管理对组织结构的要求,其次在介绍了PMO的基础上探讨了大型建筑施工企业PMO的构建过程,最后提出了建设高效PMO的建议。
      【关键词】:大型建筑施工企业;多项目管理;项目管理办公室
一、多项目管理对组织结构的要求
      多项目企业多项目管理组织结构设计,其原理类似于一般企业组织结构设计,但又超越一般企业组织结构设计。在同一时期,企业运营多个项目,使得企业在多项目之间的资源调配和协调、部门之间的协作等方面的冲突越来越多,传统的组织形式已难以适应企业多项目管理,因此,必须设计一种新的更加有效的企业多项目管理组织结构形式。适应多项目管理的组织结构应具备如下条件。
      1、平衡各项目间的利益分配
      各项目具有不同的目标和不同的收益水平,且由于工期和技术等原因,项目的实施难度也不同,为了获取最大的资源支持,使得项目间的冲突加大。同时,出了要处理项目间的利益平衡问题,每个项目在不同的阶段也需要处理好平衡的问题。因此,企业应该设计一种组织结构既能满足每个项目的顺利完成,也能实现企业整体利益的最大化目标。
      2、处理好项目部门与职能部门间关系
      首先,项目经理与部门经理由于其职责范围不同,因此在权力上存在一定程度上的冲突。项目经理具体负责项目的组织、人员的组成、项目预算,以及项目实施的指导、计划和控制,而部门经理则可能对项目技术的选择、完成某项工作的人员安排方面施加影响。系统方法对项目经理来说非常重要,要管理一个项目,首先应从企业的角度对项目加以认识与理解,了解项目所在的企业,并了解企业所处的环境。这样才能对项目的重要性及其对资源的需求,以及资源的可获得性有一个充分的认识,从而管理好项目。
      3、解决好多头领导的冲突问题
      从行政关系上来说,项目经理与部门经理基本处于同一地位,同时均领导着项目成员,这样便出现了“多头领导”现象,必然导致在涉及到项目优先次序,资源配备(包括人员、资金、时间等)等问题上造成冲突。无论是单项目管理还是多项目管理,某个项目组成员要同时向项目经理和原属的职能部门领导汇报工作,如果两个直属上级的意见不一致时,该项目组成员则会不知所措,阻碍了工作的正常进行,项目目标的实现则会受到影响。这就要求从组织结构上合理分配好项目经理和职能部门主管各自的权限,彻底解决多头领导的问题。
      4、构建多项目支持监控体系
      外部环境的不断变化和内部资源的有限性将导致在企业多个项目实施过程中,必然会遇到各种各样的问题,为了保证项目顺利完成,有必要为项目管理提供支持,这种支持包括业务支持和行政支持两项;决策层应做到真正关心项目管理,不能只是口头上支持,应将支持落实到具体行动上。
二、项目管理办公室内涵
      1、定义
      美国的PMI在其发布的最新版本的PMBOK中对项目管理办公室的概念提供了权威且清晰的描述:“项目管理办公室(PMO)是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。项目管理办公室负责监督项目或计划,或者两者相结合的管理。由PMO支持或负责日常事务的项目除了一起管理之外,彼此之间不一定有关系。但是有些PMO的确协调和管理互相联系的项目。在许多组织中,项目的确需要根据PMO协调与管理这些项目的方式而组合,或以某种方式互相联系起来。PMO将注意力集中在与母体组织或顾客整体经营目标紧密联系的项目和子项目的统一规划、优先顺序、轻重缓急和执行方面。
      目前普遍都能接受的一种观点是:PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的管理部门,这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果,同时项目成功率是上升的。PMO作为组织内部项目管理最优实践的中心,也成为组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。
      2、项目管理办公室的职能
      项目管理办公室既有传统的项目管理职能,又有战略性的管理职能。
      (1)在项目组合管理方面,PMO根据企业战略来选择项目并确定优先级,然后在项目实施过程中实现持续的监控,保证项目与组织战略的一致性,最后在项目结束后评估项目组合的成绩。
      (2)在项目群管理方面,PMO根据企业战略来界定项目群的边界和目标,然后在项目群计划阶段,PMO通过项目群管理机构的设置、实施方案设计、人员职责分工、资源配置等来实现第一阶段定义的项目群管理目标具体化。在项目实施阶段,项目群经理负责监督和控制项目群中的各个项目的完成进度,进行必要的项目间的协调和管理工作,并对项目群的风险和争端进行处理以确保项目群整体战略目标的实现。在项目结束时,PMO评估项目群的成绩。
      (3)在项目管理支持方面,PMO一方面构建一套项目管理流程、标准,如开发项目所需要的各种模板、表格和文档,另一方面对项目信息进行收集和整理,总结项目管理的经验教训,改进和维护项目管理标准及流程,评估和提升组织的项目管理成熟度,同时为组织开展项目管理培训,提供项目管理咨询,开展项目评审,确保项目管理标准及流程被很好地贯彻。
三、大型建筑施工企业PMO的构建
      1、构建方案
      首先应明确项目管理办公室的职能,这样才能确定项目管理办公室在组织中所处的位置。在多项目的情况下,项目管理办公室应全面发挥其职能,主要有如下职能:项目管理方面的支持,项目管理标准、方法和程序,项目管理培训,项目管理咨询和指导,合格的项目经理和资源等。以矩阵式结构为基础,构建企业项目管理的组织结构。战略规划部在充分理解企业使命和目标的基础上,仔细分析企业内外部环境,并制定切实可行的企业战略。然后在项目管理办公室的协助下,选择适合企业整体战略的项目并对这些项目的优先级进行排序。一旦将项目选定,项目管理办公室变会开始调用企业相关资源,为项目确定相应的项目经理和必须的资源。
      2、PMO的人员匹配
      项目管理支持职能通常不需要具有丰富经验和技能的项目专业人员,但要求人员具有很强的管理能力。项目管理办公室应配备如下人员:项目管理办公室主任、项目经理、项目顾问、项目分析员、项目协调员和项目管理培训师.
四、建设高效项目管理办公室的建议
      在项目管理办公室运作的过程中,有如下注意事项。
      1、知道自己要努力实现的目标
      一家组织不会始终需要设立正式的项目管理办公室,如果只是希望跟踪项目,那么一个简单的项目跟踪应用软件也许就足够了。但如果想改进完成项目的方法,并且对确定项目优先级的流程拥有更大的控制权,那么运作顺畅的PMO就有助于实现这两个目标。设立项目管理办公室、制订相关的项目管理流程,这常常需要投入大量的时间和资金,可能需要好几年才能把这项工作做到位。有人会对此产生厌烦情绪,如果他们对设立项目管理办公室所需的时间和资金提出质疑,对此要有明确的答复。
      2、获得管理人员的支持
      如果能够获得管理人员的支持,不但可以让公司的每个人都采用新的流程,还能够简化变更管理难题。为了让项目成功,软硬件方面需要开支,需要对公司内部的人员进行培训,需要从内部改变公司文化,需要改变你所服务的客户或者合作伙伴的文化。这都需要时间和精力,要是项目执行发起人觉得把时间花在项目上不划算,设立PMO也就不会取得成功。
      3、选择项目管理软件
      选择项目管理软件之前,专家建议主管要考虑希望落实到位的项目管理流程。不管实施的是什么样的项目管理工具,它们都要支持你的流程。如果没有围绕技术的流程,那只是电子表格,它其实管理不了任何东西。开始考虑不同的软件时,要确保其功能能实现自己的流程以及当前和将来的首要目标。PMO的规模开始可能很小,不过当看到它给自己公司带来的好处后,可以逐渐扩大规模。同时,选择软件时,应当考虑到将来需求的变化。
五、结语
      和单项目管理一样,多项目管理需要获得企业各项资源的支持,如财务支持、人力支持,后勤系统的支持等。而由于多项目管理的复杂性,同时为了防止流程(项目)团队滥用职权,组织监督机构则显得至关重要,如项目管理办公室等。本文首先论述了项目管理办公室的内涵,然后在此基础上提出了项目管理办公室的构建方法,包括构建方案和人员匹配;最后给出了构建高效项目管理办公室的建议。
      【参考文献】
      1、美国项目管理学会.PMI.项目管理知识体系指南(第三版).北京:电子工业出版社,2004
      2、郭斌.企业如何应用[J].PMO.项目管理技术,2004(5):37-39
      3、尹贻林.PMO-企业多项目管理组织新形式[J].哈尔滨商业大学学报(社会科学版),2008(2)
      4、孟慧.基于PMO的企业多项目管理组织形式构建[J].东方企业文化,2010(5)
      5、李兵,企业项目管理的组织结构研究[D].四川大学,2006
      6、孙莉芬,张要一.大型建筑工程企业多项目管理组织结构设计的探讨.项目管理技术,2008(4)(本文于2011年发表于《现代商业》)
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