项目管理办公室(PMO)在建筑设计企业的应用研究

2018-12-29        来源:《项目管理技术》作者:清华大学土木水利学院建设管理系 程哲 邓晓梅       点击:
      摘要:项目管理办公室(PMO)是项目管理体系中一个重要工具,也是项目型企业的主要组成部门,其在企业的应用中逐渐得到认可和推广。我国建筑设计企业在项目管理方面一直处于比较滞后的状态,严重制约了企业进一步的发展和科学管理水平的提升。通过对建筑设计企业引入PMO的必要性、可行性分析和应用途径探讨,提出相应的目标模式和构建流程,以此来推动建筑设计企业项目管理体系的完善和能力的提升。希望能对实践有一定的参考价值和指导作用。
      关键词:项目管理办公室;建筑设计企业;项目管理
0、引言
      随着我国经济的快速增长,建筑设计企业也在健康稳步发展,无论是数量还是质量都逐年提升。但是我国的建筑设计行业仍然处于由计划经济向市场经济、由封闭向开放的转型期,企业的产权结构、经营模式、业务范围等呈现多元化趋势。旧的体制、机制、制度、模式等正逐渐被打破、革除、修订,新的体制、模式、理念、制度不断被引入、吸收、推广。
      我国的建筑设计企业过去以事业单位为主,自20世纪末以来进行了全行业大规模的改制,加之随着市场的开放,私营设计企业的兴起和外资设计企业的进入,使得建筑设计市场竞争日趋激烈,行业的规范化不断加强。如何在残酷的市场竞争中占有一席之地并不断发展壮大,成为摆在广大建筑设计企业管理层面前的一道难题。
      项目管理办公室(Project Management Office,PMO)作为项目管理的一个重要工具,在其他行业(如IT业)企业得到越来越多的关注和采用,并取得了卓越的成就。对于努力探索构建现代企业管理制度、体制机制改革不断深入的建筑设计企业而言,对此应该有足够的重视和深入的研究,本文对此做一个初步的分析,希望能对实际的应用起到一定的指导和参考。
1、建筑设计企业项目管理现状概述
      建筑工程设计项目是建筑设计企业的核心和主线。在市场竞争中,设计项目的承接与完成,即业务经营与技术质量直接决定了一家建筑设计企业的生死存亡。设计项目有着复杂的过程,从市场开拓(包括招投标、委托等)、设计(包括方案、初步设计、施工图设计等)到后期服务(包括现场服务、设计变更等),牵涉到建筑、结构、设备、建筑经济等各专业工种,涉及面广,管理复杂,需要具备一定的项目管理方法、技术和工具。
现代项目管理包括了项目管理(Project Management)、项目群管理(Program Management)和项目组合管理(Portfolio Management)等三个层面,合称3P。对建筑设计企业而言,企业规模大小不同,对项目管理的层次需求也不同。小型设计企业业务范围较单一,以设计为主,因此主要以项目管理和项目群管理为主。中大型设计企业业务范围比较广,除了设计,可能还有工程咨询、招标代理、监理、造价咨询等业务,因此除了项目管理、项目群管理,还会牵涉到项目组合管理。
      我国的建筑设计企业重技术、轻管理的倾向由来已久,且相当严重。过去设计项目管理的意识和水平一直相对滞后,处于自发状态,凭经验管理,忽视对先进经验和科学研究的引进,严重制约了建筑设计企业的快速发展,成为了设计企业建立现代企业制度、提升科学化管理水平、增强市场竞争力、参与国际市场的瓶颈。
2、PMO概述
      2.1PMO职能
      项目管理办公室也称项目办公室,项目支持办公室等。关于PMO没有一个公认的统一定义[14],相对而言,项目管理协会(PMI)发布的《项目管理知识体系(PMBOK)指南》(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)的定义比较权威和认可度较高。PMBOK认为PMO是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门[5]。关于其职责也存在多种说法:如PMBOK认为PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目[5],克劳福德和王宗星认为有6种职能[12],杨侃认为有7种[3],欧立雄认为有4种[6]。总结各类看法,笔者发现其核心都是一样的,区别只在于对职能的归纳总结类别和程度不同而已。相比较而言,笔者较为赞成4分法的说法,引述其对PMO职能的表述如下:
      (1)开发和更新本企业的项目管理过程、标准和方法。PMO应总结本企业的经验、结合先进管理方法理念制定适合本企业的项目管理方法、流程、标准等,并与其他部门一起促进建设企业项目管理文化,作为企业文化的重要组成部分。
      (2)提供项目管理咨询和指导。PMO为项目经理和项目管理过程提供专业的咨询服务和支持帮助,如风险管理、合理的计划与控制建议、跟踪与报告等,以帮助项目取得成功。
      (3)提供和安排项目管理专业培训。PMO负责对项目经理和员工进行项目管理领域技能、方法、标准、流程、软件等专业培训。
(4)知识管理。PMO负责项目组织过程资产的沉淀,每当项目完成后,要及时与项目经理一起做好项目的实施过程记录、总结、归档,以及对数据、信息的有效共享,在信息技术高度发展的今天,PMO还需负责组建维护管理企业的项目管理信息系统软件。
      2.2PMO机构组成
      克劳福德认为PMO有三个层面[1]:项目控制办公室,业务单元项目办公室,战略项目办公室。它们分别与项目执行机构的三个不同组织层级的项目管理相对应,即单个项目管理、部门级项目管理和企业级项目管理。但笔者认为,这种划分并不是机械的,在实际存在和应用中,PMO在三个层面都是存在的,它们并不是单独的三个部门,而是一个部门在不同组织层级的职能区分。并随着不同组织层级项目管理侧重点不同而有所区别,而这种区别取决于所处企业的规模大小、业务范围、项目经理的能力以及组织项目管理成熟度(OPM3)等因素。PMO在一般企业的职能和设置如图1所示。
      在PMO的人员组成上,也有着不同的理解和岗位名称,常见的有:总监、主任、项目经理、项目导师、方法论专家、项目计划员、文档专员等[12]。不管采取什么样的岗位名称,也无论组成人数多寡,PMO都应该直接对企业最高领导负责,企业所有的项目经理也都应该接受PMO的业务指导。
3、建筑设计企业引入PMO的必要性分析
      建筑设计企业是智力密集型科技企业,其核心能力主要有三块:生产能力、科研能力和管理能力。生产能力指按时优质高效地完成工程设计任务,并提供持续周到的后续服务的能力,其目的是让项目业主满意,同时也为企业积极创造生产效益,这是企业的基础性能力。科研能力是企业在总结经验的基础上,充分发挥设计人员的自主创新精神,持续性地改进和提升设计方法和技术手段,并使之规范化、标准化的技术研发能力,其成果通常体现为所编制的规范、标准、标准图集,以及专利技术和应用软件等,这是企业的发展性能力。管理能力是根据企业的实际,积极采用先进成熟的管理技能、方法、工具,制定科学合理的管理制度,促进企业良性运转和发展,充分将管理转化为生产力和效益的能力,这是企业的保障性能力。PMO的职能和作用在一定程度上满足了建筑设计企业能力建设的需求,引入PMO对建筑设计企业能力建设和企业发展有着重要作用。
      (1)有利于提升项目管理水平,完善项目管理体系建设。目前我国设计企业普遍项目管理水平落后,由于欠缺专业科学的项目管理能力,过于依靠经验管理,导致很多项目的不成功不是出于技术原因,而是因为项目管理薄弱。通过引入PMO,深化企业精细化管理,推动企业业务流程优化,加强企业资源整合和有效分配,促进企业项目管理体系建设,最终达到显著提高企业项目的成功率。
      (2)有利于培养项目经理的管理能力和综合素质。建筑设计企业的项目经理都是优秀的技术人员出身,技术经验丰富,但在项目管理知识和技能上,全凭个人悟性和好学程度,缺乏培训和指导,从而导致良莠不齐,差异悬殊。通过PMO的专业指导和培训,增强项目经理的项目管理知识、实践能力和个人素质。
      (3)有利于形成企业核心竞争力。目前建筑设计企业知识管理缺位的现象比较突出,项目经验和最佳实践缺乏科学的总结、沉淀、延续和推广。一些特色的技术优势和资源难以转换为企业核心竞争力。
      (4)有利于培育企业项目管理文化。在上述表现的基础上,深层次的原因就是尚未形成企业的项目文化。文化是一整套共同的信仰、价值和期望[1],培育优秀的项目文化需要全员的认同、成为一个学习型组织、良好开放的沟通、良好的组织架构、一以贯之的传承,以及对风险的管理等关键因素,而PMO能强有力地落实这些因素,推动项目管理文化的建设。
4、建筑设计企业引入PMO的可行性分析
      一个企业引入PMO通常意味着要新组建一个相应的部门。但对于建筑设计企业而言,将现有的总师办改造成PMO,将是一个便捷高效、操作性和可行性都较强的方案。
      总师办是建筑设计企业普遍设置的一个部门,主要负责全院技术管理、科研管理、质量管理、信息化管理、标准化管理等工作。其职责在不同的企业有所不同,但一般倾向于技术、质量、标准化、信息化等工作的管理。其职责在一定程度上与PMO有着重合与相似,具备改造升级的基础。而且,总师办作为一个存在多年的部门,在组织机构体系和员工认知程度上都有相当的基础,也便于PMO及早顺畅地开展工作,减少抵触和摩擦。此外,近些年来,总师办在建筑设计企业有边缘化的趋势,这在中小企业尤其明显,通过对总师办PMO化的改造,也有利于总师办这一部门的发展。
      改造后的总师办可融合原有职责和PMO的职能,并显著优化设计企业组织,提升效率。把总师办改造成PMO不失为在现有环境下值得认真对待和加以尝试的一条途径。
5、建筑设计企业PMO的构建
      5.1建筑设计企业PMO的目标模式
      基于总师办为基础改造的建筑设计企业PMO的主要人员组成有:主任、各专业总师、项目管理专家、项目技术专家、辅助人员(如文档专员、信息专员等),此外,各业务部门的项目经理原则上都归口总师办(PMO)管理和指导,但采取间接隶属的形式。改造后的总师办(PMO)在建筑设计企业的组织架构如图2所示。还必须说明的是,部门的称呼并不重要,关键在于其职责定位和实效作用。
      5.2PMO构建流程
      结合其他行业企业建立PMO的流程经验,建筑设计企业建立PMO可参考的流程(图3)如下:
      (1)成立PMO指导委员会,负责指导支持PMO的建设,提供资源,解决冲突,部署、构建、推广项目管理文化。其成员应包括企业最高领导、PMO直接领导、企业各职能部门负责人及咨询师等,并由公司最高领导担任委员会主任。
      (2)评估企业现状,了解企业环境,通过对企业进行项目管理健康检查(PM Health Check),了解组织项目管理成熟度,建立基线(Baseline)。
      (3)在对企业调研评估的基础上,明确PMO的目标、愿景和使命,其目标应当是层次性的不断提高的一个目标群,并设定相应的里程碑(Milestone)。
      (4)制订具体可操作的执行计划和路线图(Roadmap),包括定义部门职责、人员编制、运作流程等。
      (5)执行计划,部门建设,开展工作。此阶段可细分为四个步骤:①建立工作基础,即改革组织架构,设立相应部门,并落实人员来源和组成;②从项目层面开始工作。由于项目层面的指导、支持工作比较实际,且受到的阻力较小,由此着手,更容易建立PMO的威信和责任;③随着组织项目管理成熟度的发展,PMO自身建设的成熟和逐步得到接受,再进行升级、改进,拓展到部门和企业级别的项目管理,推进企业项目管理文化的构建;④持续性的改进,PMO不是一个一成不变的组织,而应根据企业发展和运行反馈,做相应的改进。
      5.3注意事项
      在建筑设计企业构建PMO的时候,应该注意的事项有:
      (1)正确的认识,合理恰当的定位。PMO不是万能的,更不是一蹴而就的,对其不能存在误解,既不能急于求成,也不能期望过高。
      (2)必须得到最高管理层的重视和支持。要自上而下地开展工作,领导层的直接参与和充分授权,有助于PMO的顺利构建和全面发挥作用,最高领导对PMO清晰的认识、恰当的定位和坚定的支持是成功的关键。
      (3)建立专业化的队伍。PMO融技术与管理于一体,具有很强的专业性,必须由经验丰富、理论认识深刻的专业人员组成,如果企业暂时缺乏此类人员,可通过引进人才、加强培训等办法予以解决。
      (4)全员的参与。PMO牵涉到整个企业范围,关系到各类人员和资源的集成,在建设的过程中肯定会与其他部门发生冲突和抵触,协调、沟通和理解必不可少,全体员工要有正确的认识和积极的态度。
      (5)持续的动态的管理。现代企业是学习型企业,是不断发展成熟、成长的,PMO也要与企业一起发展,建立和保持顺畅的沟通渠道,随时总结和更新知识,面对变化的形势做出必要的恰当的组织、人员调整。
      (6)专业咨询公司的协助指导。由于项目管理及PMO的专业性较强,设计企业在初始阶段可能缺乏对此有深刻了解并能熟练应用的人员,这时应考虑依靠外力,借助专业的具有相关业绩的咨询公司开展此项工作。
6、结语
      本文在对PMO职能和组织分析的基础上,立足我国建筑设计企业的实际,探索性地提出了通过改造总师办将PMO应用到建筑设计企业的设想,并建立了设计企业PMO的目标模式和构建途径。可以看出,在建筑设计企业引入PMO是必要的,也是可行的。
      在深化建筑设计企业体制机制改革的关键时期,PMO对于建筑设计企业有着重要的作用和广阔的空间。通过PMO这一项目管理工具,可以更好更快地将3P层面的项目管理引入到现代建筑设计企业,促进建筑设计企业的健康快速发展,使建筑设计企业更加适应竞争激烈的市场经济,也为建筑市场的规划和繁荣做出贡献。
      参考文献
      [1]克劳福德J肯特.项目管理办公室解决方案[M].戴炼,译.北京:电子工业出版社,2004.
      [2]王宗星,杨明海.建立项目管理办公室提高组织项目管理能力[J].工会论坛:山东省工会管理干部学院学报,2006(1):67-68.
      [3]杨侃,罗江.项目管理办公室(PMO)———实现企业化项目管理的战略选择[J].项目管理技术,2005(9):55-60.
      [4]郭斌.企业如何应用PMO[J].项目管理技术,2004(5):37-39.
      [5]项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].王勇,张斌,译.北京:电子工业出版社,2009.
      [6]欧立雄,肖勇.企业项目办公室的职能研究[J].工业工程,2007(4):29-32.
      [7]冯俊文.企业项目管理办公室设计框架[J].项目管理技术,2004(5):40-41.
      [8]Englund Randall L,Graham Robert J.如何转型为项目型企业:项目办公室实战之路[M].华唯宏,熊伟,译.北京:清华大学出版社,2004.(本文于2011年发表于《项目管理技术》)
分享到:

免责声明:
  1、pmo评论发布的所有资讯与文章是出于为业界传递更多信息之目的,并不意味着赞同其观点或证实其描述。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺,请浏览者仅作参考,并请自行核实相关内容。
  2、本站部分内容转载于其他网站和媒体,版权归原作者或原发布媒体所有。如文章涉及版权等问题,请联系本站,我们将在两个工作日内进行删除或修改处理。敬请谅解!

热词: PMO定位   PMO职责   PMO招聘  

活动圈

more
Copyright © 2019     PMO评论    版权所有    京ICP备17062359号-2    如转载本站文章,请注明原作者和原发布媒体
本着互联网分享精神,本站部分内容转载于其他网站和媒体,如稿件涉及版权等问题,请联系本站进行删除或修改处理
客服电话:010-89506650 89504891 非工作时间可联系:18701278071(微信) QQ在线:511524637
新闻与原创文章投稿:tougao#cpmta.com 客服邮箱:info#cpmta.com(请将#换成@)
PMO评论——我国唯一的PMO专业人士门户网站,隶属卓橡公司