中铁十二局建安公司项目群管理案例展示

▌项目群管理维持了“公司机关——项目部两级管理体制”，不增加管理层级，公司机关将部分权力下放项目部，实行扁平化管理，分公司是公司机关——分公司——项目部三级管理体制，叠屋架床；
▌项目群管理不增设管理部门，仍按项目部五部一室设置管理部门，分公司机构设置基本是与公司机关一一对应设置，机构臃肿；
▌项目群管理充分挖掘现有资源潜力，基本不加增加管理人员，一岗多能，精简高效，而分公司则包含分公司机关和项目部两级管理人员。 ▌项目群管理的成本考核。公司对项目群内各单项工程仍是单独考核、单独核算，一个项目成本费用不能在其他项目列支。
公司按照合理工期和人员配置核定项目责任成本、上交款比例、工资总额和管理费成本，鼓励项目提高劳动生产率降低管理费成本，管理费不足部分由管理效益补齐，管理费结余按责任利润发放。
▌项目群管理的综合考核。公司每半年对项目群组织一次综合考核，侧重安全、质量、现场管理、工程方面创优，各项目单独考核，项目群总部汇总兑现；
同时每季度组织对项目群进行成本测算和成本考核；年终对项目群进行经营承揽、索赔补差、上交款等综合测评，进行奖罚。
单个项目结束后按照项目群管理人员在本项目所起贡献进行兑现。
▌项目群管理绩效奖金兑现。公司保留对项目群管理的考核权利，将责任利润、绩效工资、各单项奖金分配权力下放，由项目群总部对主要管理人员考核兑现，分配方案报公司备案。项目考核权在公司，分配权在项目群。 公司在创建动车型机关的过程中，大力倡导服务基层，服务项目的管理理念，积极为项目群管理的推行创造有利条件。
▌一是建立“能者上、庸者下”的用人机制，将优秀的管理人才选拔到项目管理关键岗位，将公司的各种资源向优秀的项目经理和项目管理队团倾斜，项目经理干的越好，公司分配的任务越多，扶持项目群做大做强；
▌二是保证项目群的资金需求。公司机关根据项目资金预算计划，通过各种融资手段，如商票、保理等，加大对项目群提供资金支持，为工程项目的快速施工创造条件。同时，通过项目快速施工，加快资金回笼，提升项目收益；
▌三是开展项目专家治理。对项目群新开工项目或重难点项目，公司机关统一安排内部专家进行施工组织策划、现场布置、施工方案论证、难点技术攻关；
▌四是组织大宗材料集中采购。公司在太原、西安、郑州等片区推行以公司为主导的钢筋、混凝土集中采购供应，项目与供应商结算后报公司统一付款，由于采购规模大，付款及时，采购成本得到有效降低；
▌五是大型机械设备集中调配。公司在太原、西安、郑州和青岛等地设立租赁分公司，对塔吊、施工电梯等大型机械就区域内就近调配；
同时，在山西省原平市建立了大型铝模板和钢构件加工基地，对项目所需的H型钢、铝模板和全钢爬架进行专业化生产、区域内调配，不足部分也由公司进行统一外租。
通过上述措施，改善了项目自行租赁设备周转器材成本高、使用率低下的状况。 公司通过项目群管理，增强了公司总部对各区域项目的管控能力，使项目管理和资源优化配置形成协调运转的体系，区域化集约管理模式已初见成效，企业整体生产规模实现高速增长。
目前公司形成固定规模的项目群约有10多个，分布在太原、华北、西北、西南、华东、华南等多个区域，每个项目群下辖5到10个项目，年完成施工产值8到10亿元，最高达到20多亿元，年人均产值达 1500万元。
2019年，我公司实现营业收入183.1亿元，在中国铁建工程公司系统中排名第一名。
我公司在项目群管理上取得一定的成绩，但依旧存在一些不足，比如：
项目综合管理、数据库共享管理等信息化系统在项目群管理中应用较少
项目群成本费用核算精细化程度还不高
项目群主要管理人员绩效考核制度还须进一步细化
项目群内部绩效工资分配方式还须进一步完善
我公司将认真贯彻执行中铁建股份公司“1234+”项目管理思路，加大管理创新力度，进一步完善项目群管理各项制度，不断推进企业提质增效工作，为打造“品质铁建、信誉铁建”做出应有的贡献。
本文作者：蔡英康(中铁十二局集团建筑安装工程有限公司董事长兼总经理)