随心而动，沉心探索——首届中国互联网企业项目管理发展论坛散记
时代在变，项目管理工作的精髓不变；环境在变，项目经理面临的苦痛不变。曾经那些讨论和碰撞所沉淀下来的干货，在当下看来仍历久弥新。
2014年8月，“首届中国互联网企业项目管理发展论坛”在北京举办，主题为“互联网大时代与项目管理思想”，由项目管理培训师大联盟主办。这不是一场大规模的行业会议，但却是项目管理工作者们真正交流实践干货的机遇。来自网易、京东、联众、新浪微博、支付宝、智联招聘、大街网等众多互联网公司的PMO负责人齐聚一堂，有不少感触和收获，略作散记。
1、项目经理的微权力
京东的老蔡以《微权力下的电商项目管理》为题，风格很是幽默动人。我们说项目经理们很苦逼，是个操心的职位，而弱矩阵下的项目经理，因为没有团队汇报关系，凡事就更艰难了。老蔡把“弱矩阵”转换为了“微权力”，其实也就是说无实权，但这样的叫法让人顿时正能量升高！
作为项目经理，你有哪些权力？
● 对不起！荣誉、金钱、职位、考评，这些你统统没有权力！你只有干活的权力！
● 那你有哪些“微权力”？
● 专业力：你是项目管理专家，你专业，这方面我们听你的！
● 信息力：你知道很多别人不知道的信息，知道啥事儿该找谁，也包括一些八卦……
● 影响力：你有自己强大的人脉，对很多人有软性影响力，别人推不动的事儿你能搞定。
● 整合力：你可以把不同团队不同项目的人捏合在一起做事儿。
● 流程力：你了解并执行一些基本的流程，流程中的规定可以协助你做成事儿。
● 舆论力：你主持了周会，你撰写周报，你选择用怎样的文字来表达状态。
这些权力都是“软”的权力，都不是组织授权给你的，而是你靠自己的积累来获取的，这就是项目经理的基本能力。项目经理真正宝贵的，并不是你脑子里的那些知识技能方法，而是逐渐融合到你性格和血液里的获取微权力的能力。
当你习惯了使用“硬”权力来做事，那你依附于你的职位；当你学会了使用“软”权力而忘却了哪怕你已有的“硬”权力时，你才是真正强大的，不限于项目经理，无论你现在是什么专业线。
2、颇具IBM特色的互联网游戏PMO成长
联众的陈总，将自己在IBM积累了14年的项目管理经验，带到了2011年的联众，从无到有组建了PMO。四年时间，每年都从“项目管理”、“流程管理”、“能力管理”三个维度进行了系统规划，建立了项目管理成熟度评估体系，调整了项目管理组织架构，制定了项目管理流程和项目管理手册，创办了项目管理训练营，构建了项目管理工具平台，取得了显著的成效。
看得出，陈总四年间倾注了大量的心血，完成了大量系统而细致的工作，令人钦佩。其中几个重点值得我们借鉴：
● 年度规划的制定：基于固定的PMO工作维度，按季度制定PMO年度规划，用以指导全年的工作安排和基准检验。
● 项目管理手册：成为项目经理们的工作手册，获得基本的方法指导以及原则指引。
● 项目管理工具平台：从汇总和监控所有项目状态的角度，需要更一目了然呈现项目列表和风险。新浪微博的分享介绍了基于JIRA的整体项目管理实践方式，值得借鉴。
除此之外，两天论坛时间中，我们很多次讨论了关于互联网项目管理是否需要“统一流程”这件事儿。
我给出的回答，坚决地反对所有项目遵循某个“统一流程”，没有两个互联网产品过程是完全一致的。但是我们会给出一个最小流程原则，有一些底线把控点是需要每一个项目来做的，比如“启动会”、“上线评审”等，但对于这些把控点具体怎样做，我们只给推荐方案和案例，具体情况需要各个项目视情况自己决定。无独有偶，支付宝PMO的思路完全一致。他们也是有底线流程，但具体执行方式百花齐放，顺势而为。
互联网项目需要“管理”，但一定不是传统IT行业中那样完备一致的流程方式；更应该着眼激发团队的创造力和主动性，把控关键点，充分把团队推到舞台前，一起“创业”！
3、全民的产品意识
支付宝的超东同学详细介绍了余额宝一期的项目管理过程。无论是单个项目还是项目集的管理，之于我们来说都不陌生，但最让我感慨的，是扑面而来的强烈的产品意识。
余额宝一期从2013.3.15到2013.5.28，在还没有需求时，上线时间就被“拍”定了。6月初上线后，经历了二期三期，直到12.1完成双十一大促后产品稳定，项目经理退出。
虽然早已退出，但超东一到现场，就急于了解现场有多少人没有使用余额宝，为什么不用，要怎样才愿意用等产品问题。余额宝团队的每一个人，无论是开发还是测试，任何角色都会直接关心用户，关注用户对于产品设计的想法和意见，并主动带回团队进行及时跟进。
当产品的价值获得了团队的认同，那团队的产品主人翁意识就会被激发出来。同时，项目经理要细心呵护团队的这种产品意识，保障内部产品建议的渠道畅通和及时跟进反馈。同时也需要适当引导相关讨论以及氛围调节，也就是一方面鼓励团队对于产品和用户的关注，一方面保证团队踏实做事的基础。
超东说，有人说在互联网产品中项目经理地位低，我倒不觉得，之前我在诺基亚同时是项目经理和职能经理，但现在做不带团队的项目经理，我觉得自己的工作没有边界，更广阔了！
4、最认真的老顽童
于忠东老师年届五十，这次来分享了《组织敏捷的有效实现——引导式项目管理》话题，提出了FPM模型，用规则、工具、理念来引导、激发、内生组织的敏捷，形成自组织模式，并完成多项目、跨部门协同。
于老师提出了敏捷领导者的六力神剑：
● 价值力：快速交付价值——敏捷项目管理与精益开发
● 倾听力：探寻与欣赏——深度会谈
● 提问力：引导，而不是命令
● 趣味力：用“游戏化思维”设计任务
● 共识力：群策群力与愿景共享
● 行动力：推动业绩提升
于老师活跃在近几年的项目管理和敏捷社区，他所提出的这些观点正是目前业内的最新趋势和方向，不得不佩服他开放的心态和创新的思维。
两天的会议中，作为嘉宾的于老师，始终仔细聆听，用电脑记录着各个演讲中最精华的语录和感悟。他并不是抄录那些PPT上的话语，而是写下了经过他分析加工后的总结性论断。在各场圆桌讨论中，他多次提问和嘉宾进行思想碰撞，提炼和验证自己的想法。
他说，我很了解传统行业尤其是金融行业的项目管理，但在互联网领域中，每一步我都很谨慎。传统的手，不要随便伸到互联网产品里乱摸，会摸出问题的。
他说，以前我说我是瀑布模式中最懂敏捷的，现在跟敏捷圈子的专家们接触多了，不敢说这话了。我很感谢敏捷圈子，很开放，能够接纳我这个老头子。
他说，这两天听到你们这些互联网一线的项目管理实践，让我逐步验证了一些自己的想法，互联网项目管理不应该像传统行业那样的流程控制，会大大制约甚至伤害创新和速度！
我说，于老师，谢谢你来参加这样的聚会，让我们看到了在这个圈子里，我们可以一直学到老，一直走在浪潮前端！
5、共同的感悟和苦痛
共同之一：什么是项目经理的关键素质？责任心！至少三个嘉宾在演讲中都提到了这个问题。用白话说，项目经理你是否够“操心”？不管项目的板子会不会打在你身上，你都要真正成为项目的大内总管，把方方面面的问题考虑起来，把各种矛盾协调起来，没人给你安排任务，你要做很多除了“计划”和“进度”之外的事儿！
共同之二：项目管理一定要计算项目成本和收益。无论你的组织或者产品是否对你有要求，你都必须要在意这些投入和产出。没有一家企业归根结底不在乎这些，长期的投入产出失衡最终一定会出问题，项目经理和业务成败最终都是绑定在一起的，没有人能够逃避。
共同之三：项目经理都需要强大的心，都可能经历极其痛苦的波折。一位金融企业PMO负责人，所有领导和部门都说项目管理重要，但是没有任何授权，也没有任何实际行动的支持，PMO负责人觉得非常无助和无力，多次濒临放弃，又多次重打精神来寻求突破。没有真正关死的大门，只有真正关死的人心，不放弃，互相鼓励，总能够找到突破口，耐下心脚踏实地，总能够一点点起来。项目管理从无到有，急不来，必须耐心和沉心！
共同之四：连续两天，至少有三位来自京东的项目经理问了同一个问题，项目经理的职业发展是怎样的。这也是项目经理们共同的困惑吧。无论是京东还是阿里还是我自己的回答，都是类似的，专业型项目经理和业务型项目经理，业务型项目经理中又分偏产品经理型项目经理和偏架构师型项目经理。但相信这样的回答只是一个浅层次的答案而已，一样的问题也会是策划、设计、开发、测试心中的疑问。每一条专业线，一定能看到自己的上升阶梯，以及不同的发展方向，而人们在问这个问题时，真正想要的并不是这些所谓的阶梯和方向。真正的问题其实是，我是否能成为大佬？答案是更清晰的，你要有专业积累，更要有从责任心到判断力到行动力等各种领导力的积累，到那时候，无论你是哪条专业起家，都可以找到自己的那个CXO的位置，都可以实现自己真正的事业。
正是因为项目经理这一群务实而相似的人们，有了很多深入干货的讨论和碰撞。互联网行业需要顺势而为，随心所动，更需要沉下心来，做事，积累！
