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滴滴 PMO 付俊凤: 飞速变化的时代,目标管理要适应变化与挑战

时间:2018-10-15   来源:TGO鲲鹏会
       在互联网多变的环境下,管理面临着诸多的问题和挑战。就管理问题,在 2018 年举办 Qcon 全球软件开发大会北京站上,滴滴 PMO 付俊凤发表演讲,分享了她的理念 —— 适应性目标管理,这套系统下的“一个原则、三大理念、三个核心和若干抓手”也经过了实践的证明。
 
        以下内容根据大会现场演讲整理,有部分删减:
 
       目标管理面临 3 大挑战,我们需要适应性目标管理
 
       第一个挑战,这是一个变化的时代,变化已经是一个常态,定了一个目标后市场情况发生改变,我们如何保证目标和打法能够随之快速地调整?
 
       第二个挑战,业务不确定性非常高,今天无法预知明天的情况。在这种情况下,如何保证团队一直在做正确的事情?
 
       第三个挑战,业务越来越复杂,多团队多部门的协作也越来越重要,在这种情况下,如何做规模化的目标管理?如何保证多团队、多部门目标能够一致?如何保证目标再在传递过程中,理解能够一致?同时,如何能够最大化个体的主观能动性?这时候,就需适应性目标管理。
 
       什么是适应性目标管理?
 
       适应性目标管理尝试去解决问题和挑战,所谓的适应性是应对变化的适应性、应对不确定性的适应性、应对复杂和规模化的不确定性。对此,我们提出了一套可以迭代式调整、快速响应变化,或具备自组织能力的目标管理系统。
 
       目标管理系统包括目标的制订、目标的拆解和目标追踪这三个大的范畴。在这个范畴下,我们提出了一个原则、三个理念、三个核心和若干的抓手。
 
       适应性目标管理 = 一个原则 + 三大理念 + 三大核心 + 若干抓手
 
       一个原则基础上的三个理念
 
       把业务的目标管理和个人的绩效考核分离,专注业务的目标管理,关注战略和组织的目标如何达成,这是原则。在此基础上引申出三个理念,这三个理念始终贯穿在整个适应性目标管理过程中。
 
       1、强调共识,弱化 KPI 。KPI 的作用是保证团队向前走,但共识会保证团队朝正确的方向走。方向更重要,所以我们强调共识;
 
       2、有清晰的逻辑体系,而不是在数字上纠结;
 
       3、强调迭代,而不求绝对的精确。
 
       三大核心:适应性目标管理的主线
 
       在原则和理念之上有三个核心,这三个核心也是适应性目标管理的一个主线:
 
       第一个核心是定方向,把战略拆分成业务方向;以方向为基线横向打通团队,这是关键,也是体现目标管理适应复杂和规模化的一个体现;
 
       第二个核心是理逻辑,建立清晰的逻辑体系,把工作和目标很好地关联起来;要清楚工作是为哪个目标服务,清楚对于目标能贡献多少;在这个逻辑体系下,能够最大化个体的主观能动性,这也是适应性的体现;
 
      第三个核心是追达成,通过快速调整打法和阶段性目标来有效管理不确定性,保证团队一直在做一个最重要的事情,这也是目标管理体现适应性的体现。
 
       有了原则理念和核心,如何保证理念和原则能够落地,并在执行时能发挥作用?我们也提供了若干的抓手。
 
       第一大核心:定方向
 
       很多公司年初都会做一件事情,那就是定 KPI,并把 KPI 拆分到各个部门。各个部门会梳理重点项目,判断哪些项目对完成 KPI 是重要的,这些项目优先级就比较高。
 
       很多团队都在做这样的事情,后来,我们逐渐发现几个比较有意思的现象:第一个现象是,定好了 KPI 拆到了部门,也定好了项目,到年底回顾时发现所有项目都成功交付,所有部门 KPI 都超额达成,但从公司全局来看,业务目标并不是那么理想。
 
       第二个现象是,每个部门都有自己的 KPI,每个部门对于实现 KPI 的思路也非常清晰,比如运营、产品、技术都会主导很多项目,大家都觉得自己的思路对完成部门 KPI 来说是最清晰有效的。在这种情况下就会出现一个问题,各个部门项目的优先级、资源怎么去协调?因为资源永远是有限的,所以这种协调和分配就变得异常困难。
 
       第三个现象,每个部门都有自己的 KPI,会在自己的能力和影响范围内做到最好和局部的最优,那谁来关注全局?从全局上来看我们是不是做到了最优?很多企业也面临着这种困境,对此,我们做了一个深度的思考和复盘,看看问题到底出在了哪里。
 
        我们思考这个问题时,是以终为始的思路去思考,要保证战略和组织目标落地,逻辑上是可以把战略拆分成很多模块。换句话说,今年要达成这个战略、这个组织目标,我们必须要打赢哪几场仗?这几场仗打赢了,组织目标就可以实现。目标管理的维度就从原来的关注下半部分,也就是物理上的部门 KPI,升级到了关注逻辑视角上的业务模块、业务逻辑。这个模块叫做方向。
 
        定方向,就是从逻辑视角把战略去拆分。有了这样的思路以后,在年初开门第一件事,就不再是定 KPI,而是定方向。把战略和组织目标拆分到具体的几个方向上,这几个方向就是今年最重要的事情。以方向为基线,横向打通各个团队,这就是方向团队的运作机制。这样可以保证各个团队对于目标和战略的理解是一致的。
 
       第二,在资源有限的情况下,能够聚焦重点。因为这几场仗是对于实现战略是最重要的事情,所以资源能够得到有效的地利用。同时也解决了横向职能团队没有形成合力的问题:大家都是以方向为基线去形成合力,达到全局最优。定完方向之后,怎么保证这些方向的落地和执行呢?
 
       首先是制定战略,接下来是必须去打赢的几场仗,也就定方向,方向还会拆分成子方向,方向的 Owner 也很明确。最关键的是,每一个方向涉及到的核心职能团队,这些都可以在一张图上非常清晰地展示出来。
 
       此外,还达成了几方面共识:第一个就是所有人对于战略、重点方向、实现战略必须去做的几件事情在理解上达成了一致。而不是像之前一样,每个团队、每个部门都有自己的思路,都认为自己做的事情是最重要的。第二个就是在跨部门、跨团队上,就目标和要做的事情能够达成共识。第三个也是比较重要的,就是如果战略、方向目标发生改变,能很快地传递到涉及的团队,同时能够迅速对变化达成共识。
 
       小结一下:在定方向这个核心里,我们强调共识、弱化 KPI。这就是定方向这部分的核心理念。KPI 是让团队往前走,但共识是让大家朝着正确的方向去走。
 
        第二大核心:理逻辑
 
        一个场景大家肯定都遇到过,一般也是在年初,要给一个团队、部门或者业务定目标。比如,老大说今年销售额就一百万!这时团队负责人一定会说“市场变化很快,客户要求也越来越多……”他想强调的就是没法去完成,只能做到 50 万销售额。双方经过讨价还价,销售额就定 75 万了。看起来很 Smart,也很具体很有挑战性。但是这个数字明确了,销售额就能达成吗?
 
       实际上,团队的情况大多数时候,都觉得压力非常大,大家对于目标完成完全没有信心。为什么?因为团队同学会觉得目标高高在上,却不知道自己的工作对目标到底有没有贡献,也不清楚到底要往哪里走。也就是说,有一个高高在上的目标,有一些零星的工作在做,但是其实目标跟工作之间完全没有一个逻辑关系。
 
       接下来,我们就要去理清逻辑关系。可以从这几个点上考虑:
 
       这个指标有哪些影响因素?除了现在的工作事项还有其他的影响因素吗?从这点考虑,就是希望团队能够想到哪些因素能够影响指标,能发现更多的抓手;
 
       挑战数据方面的问题。团队做的事情对于目标有什么帮助,有数据统计吗?如果没有,是为什么没有?问题出在了哪里?反复发问后引导团队在数据上有更多的支撑。这样就能发现瓶颈,能够知道优先级事项;
 
       风险问题。达成这个目标,团队觉得有什么风险?为什么会有这样的风险?这样也能让团队去思考更多的抓手,提前规避风险;
 
        影响因素间的逻辑关系。这些因素之间有没有逻辑关系?有没有轻重之分?哪些事情对于我们的目标达成是最重要的?
 
       这样一来,首先我们能够系统性地建设,抓手不再是单点,而是全局系统。其次,我们每一个工作能够跟目标建立很好的关联。最重要的是,我们的逻辑体系里都是有数据支撑。
 
        解决问题之后,我们可以得到一个递进式的问题诊断:
 
       首先,把遇到的与目标相关的问题做个总结,诊断目标哪里存在问题。比如说我们首先会去看业务线,是成熟的还是新的业务线,因为不同的成熟度处理的方式是不一样的。接下来,我们去看目标到底明不明确。这个递进式的问题诊断能够帮助我们快速定位问题,并且快速给出解决方案。
 
       总结一下,“理逻辑”这个核心,强调的是逻辑优于数字上的讨价还价。
 
       第三大核心:追达成
 
       定了方向,理完逻辑后,我们还是要看去怎么落地,怎么保证目标能够达成。很多公司都采用的比较常见的一种方式,就是去拆目标、拆里程碑。
 
       每一条线都拆了里程碑,比如 4 月 1 号、5 月 7 号、7 月 11 等等需要完成的任务,精确到什么时间要达成什么样的里程碑。
 
       这个时候就会有问题,因为它的上下游关系很复杂,业务链也比较长,会耗费比较大的精力跟很多团队去对接“里程碑”。但是大家都无法预知接下来会发生的事情,即使有了精确的里程碑以后,整个团队对于目标达成仍然没有信心。有了这个里程碑两周之后,如果客户发生了变化,公司预算也发生了变化,整个商业模式都发生了变化。所以,之前定精确的里程碑全线延迟、全线飘红。
 
       这时候,团队尤其是下游的团队会指责上游的里程碑没有达成,导致下面流程全部延迟。在这种情况下,团队的氛围变得不太友好。同时团队也很纠结如何去定一个更精确的里程碑,来去保证不再出现这样的情况?但是又没有好办法,整个工作处于停滞状态,整个团队士气也比较低落,不知道接下来到底要做什么。
 
        面对这样的情况,我们该怎么办?
 
        我建议先从一个小地方开始,做的决定不再追求求精确,而是就在当前的认知之下,在当前的可承受的代价下,迅速制定一个阶段性目标,建立起极限,能够让团队工作快速推进。而在执行的过程中,会关注目标跟之前计划之间的差距,有了这个差距之后再去做复盘。后来,团队一周做一次复盘,快速调整策略、打法,快速调整阶段性目标。
 
       经过几轮迭代,团队建立了一个比较好的节奏,同时团队开始认可这种变化是常态,更积极地去接受变化。同时在落地的过程中,团队也建立了目标和项目大盘,做定期的健康度扫描,去看目标达成的情况,然后把和目标之间的差距可视化出来。比如,大概完成了多少目标,有了这个“差距”之后,做频繁的复盘去发现问题,快速调整策略和打法。
 
       总结一下“追达成”这个核心,我们强调的是不断迭代,而不求绝对精确。
 
       总结:
 
       通过这样三个核心、三个理念、一个最基本的原则和若干抓手,我们建立起了这样一套适应性的目标管理的机制。它能够迭代式去调整,快速响应变化,同时使我们具备了很大程度上自组织能力的一个目标管理体系。
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