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PMO由立足到走向成熟，集中运营型PMO的定位

时间：2020-02-11　　来源：微权力下的项目管理肖杨

我们谈到企业PMO演进的五个阶段，第一阶段：服务型PMO，第二阶段：差异化服务型PMO，第三阶段：授权管控型PMO+战略项目运营型PMO。

当第三个阶段的工作能实现之后，我们可以开始考虑第四个阶段。第四个阶段我们叫做集中管控型PMO，如果前期的时候我们对各部门的PMO的工作已经扶持的足够好了，而且这种项目管理的规范性已经提升了之后，这个时候其实我们可以考虑下一步，下一步要做的是什么呢？

把这个企业级的PMO进行分类管理，这个时候我们会产生不同类别的分子PMO，就是在这个企业PMO中，比如有的是专门管IT的，有的专门管产品的，有的可能专门管市场的，有可得专门管流程优化或者管理提升的。

在第四阶段的时候大家其实重点要解决的问题得首先能够把企业内的分类工作做好，而且要去强化的是项目管理必须要进行分类的项目管理，只要项目管理一进行分类项目管理的时候，分类项目管理的专业性肯定会更强，PMO更容易借着项目分类管理的方式去进行管理各职能或者业务部门内部的项目。所以它其实通过这样的方式逐渐地开始对项目的管理权，由职能和业务部门内部转移到PMO这里面来，所以它其实是转移的项目。同时有系统PMO、产品PMO，PMO底下虽然没挂项目，但是它通过专业管理，所以这个时候我们PMO集中管控了。

接下来PMO会进入第五阶段，第五阶段通常我们所说的强矩阵的阶段。为什么大家看到强矩阵不好实现？如果没有前面那几步的时候。第五阶段是我们俗称的强矩阵的组织模式，在强矩阵的模式下会有一个特点，其实各个的职能部门跟业务部门通常要把自己看作是一个资源池，但是之前在职能管理的时候其实那些恰好是权力部门，大家知道权力部门跟资源池这两个完全是相反的定位，所以在这种情况下我们会看到如果没有经过前面那几步过渡的话，其实直接想要职能部门跟业务部门由原来一个权利管控的角色转成一个服务型的角色，这件事其实是非常困难的。

所以前面那几步我们都是帮助他们一步一步地去转换或者去接受这种转变的，当我们经历了前四个阶段之后，现在可以进入到第五阶段，在第五阶段的时候我们因为上一个阶段已经开始把项目进行分类管理了，而且开始的时候让PMO从专业性的角度对各职能部门内部的项目进行专业化项目管理上面的管控，但是并没有经过资源的管控，所以这个时候到第五阶段我们相当于把职能和业务部门手上对资源这部分管控也转移到PMO里面，这个时候我们需要考虑把项目经理由原来的职能部门转移到PMO底下。

在强矩阵的结构下项目经理都是挂在PMO底下的，但是项目成员都挂在原来的职能部门跟业务部门，但是这时候分工会变成什么呢？职能部门跟业务部门更多的是专业技能的资源池，它其实是用来培养各种不同的项目成员的，这些项目成员的使用是在项目管理办公室，在项目管理办公室底下因为会有各种不同类型的项目，根据不同类型项目的主题去立项，立项之后由项目经理去各个不同的资源池里面去挑项目成员去组成项目，然后再去实现项目目标。所以在这个强矩阵的结构下业务部门跟职能部门作为一个资源池更多的应该是培养人、培养专业技能，对于项目管理办公室所更需要做的是获取需求，整合来自于各个不同职能跟业务部门的资源，然后形成合力，进行整体的交付。所以这个时候分工就是我们所说的强矩阵的分工。

但是通常我们认为如果不经历前面这四步的话其实这个第五步很难实现的。这也是往往很多的企业从一开始就给自己规划了一个强矩阵的结构或者一个平衡矩阵结构的时候，其实往往这个结果是失败的，因为你会遭到职能部门跟业务部门强烈的抵制，而且另外我们经常看到一些企业首先PMO自己的人能力水平又不高，不管是项目管理的专业性，还是对转接技能或者技术的专业性都不如职能部门的时候，如果硬要把这个项目经理的角色放到自己部门里的时候，这是等于给自己挖坑的，因为你一旦做失败了之后没法解释，没有翻身的机会。

所以我们通常建议是最好大家还是按部就班。从职能管理先管成了一个服务型的，由服务型再到第二阶段转成差异性的服务型的，由差异化的服务型再逐渐转成把战略项目拿过来，同时去建立分层的PMO，之后再下一步进行分类的项目的管理，最后走到强矩阵的结构下。整个这个过程一般得通过几年的时间，还得看企业本身这种转型的结构能力，所以这是我们说的PMO由立足到走向成熟的演进路线，所以这件事不是一天两天就能做完的，其实确实很不容易，这是为什么咱们国家很多企业都会在这方面栽跟头，这也是为什么很多PMO的经理跟负责人，往往在这方面会困惑的一个主要的原因。因为大家很多时候跳步，什么叫跳步呢？其实本来在第一个和第二个阶段，问题你非要跳到第四和第五阶段的时候这个时候可能就会产生了问题。

其实本系列的项目管理办公室文章是我自己的一个心得和体会，项目管理其实最主要的目的不是听和学，虽然很多学员都听过我的课，相信大家也有一些感触，但关键还在于实践。这一系列文章讲的知识量还是很大的，这些知识量相信大家有些可以去用的，而且至少可以去反思一下自己当前的定位跟角色是什么。按照彼得•德鲁克的说法，管理不在于知，而在于行，关键在于实践。按照国学大师王阳明的说法，“知而不行，只是未知”，如果大家不实践，真的不一定是知道，而是不知道，所以这个过程大家还是要多实践的。

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