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PMO如何制定项目准入标准

时间：2020-02-18　　来源：许江林视角 XUJL

总体来讲，项目准入标准必须与组织战略相一致；具体来讲，不同战略举措下需要建立不同的准入标准。比如，新产品研发类项目的准入标准与流程改进类项目的标准就不能共享，需要单独建立。

项目准入标准通常的考虑项有：

1. 战略一致性。需要明确回答，项目支持哪一条组织战略，属于哪一个战略举措。

2. 项目组合平衡。需要对项目投资进行估算，同时与项目投资组织计划中，所属战略举措下的剩余可用资金进行比较。也就是说，即使一个项目符合组织战略，但是如果在这个战略举措中的投资都已经完成，则项目拿不到资金支持，不会被批准。可参考上一小节中的举例。

3. 技术可行性。需要明确回答，项目交付成果的实现过程是否已知。根据实现过程的可探知程度，把项目分为实施类项目、开发类项目、研究类项目、探索类项目。在每种类别下，还可以进一步进行技术分级。如果在某个战略举措下，同时开展多个探索类项目，意味着实施的难度大，成功交付的概率低，战略举措落地的希望比较渺茫。因此，PMO在选择项目时，需要在技术的保守与创新之间进行平衡。

4. ROI。每个项目都需要资金和资源的投入，相应地每个项目都必须有预期的产出和回报。有的项目在项目结束后直接产生回报，比较容易去预测和评估。而有的项目需要运营一段时间才能见到回报，比如新产品开发完成后，需要投入生产和销售，才能见回报，因此，需要对将来的市场走势进行预测，这类项目的ROI分析包含了更多的不确定性，通常需要加上敏感性分析。还有一类项目，没有直接的收益，如为了开拓市场而采取的低价策略；而另一些项目则产生的是无形收益，比如改善办公环境项目。PMO需要针对不同类型的项目建立不同的ROI评估方式和标准。

5. 风险。不同类型的项目所面临的关键风险不同。新产品研发类项目面临的主要是技术风险和市场风险。而流程类改进项目则面临的是员工对流程变革时的接受度风险。PMO需要根据项目类别，建立不同的风险评估方法和标准。

6. 接受程度。有的项目，在项目交付后，会引起组织内部的变革。比如，某个家具公司，上了一套ERP系统。ERP系统本身的建设虽有波折，但还是按期交付了。但是在系统上线后，说服员工改变工作习惯，使用这套ERP系统却成了一个大难题。因此，在评估项目时，还需要对接受程度进行评估，比如通过力场分析工具，来确定变更的时机是否成熟。如果时机远非成熟，则上项目的时间要往后拖一拖。

7. 实施能力。实施能力包括项目实施单位的技术水平和资源数量。有时候，组织可能采用工作外包的方式来扩大自己的实施能力，但必须同时考虑次生风险，并确保风险是可接受的。有一个生产计算机服务器的公司，为了扩大业务规模，在给客户的方案中包含了综合布线、强电、机房装修等工作，并且采取了外包的方式。但是，在实施过程中，由于自身技术和经验薄弱，对分包的管理成了问题，不能及时发现分包方案的错误，只有等实施完成客户试用时才能发现问题。导致项目绩效不良，客户关系受损。

8. 社会可行性。每个企业都负有社会责任，所以在选择项目时，就项目过程和结果对社会、环境各方面的影响进行评估。

建立准入标准，使得项目选择过程更趋于科学，能够全面关注不同干系人的利益，避免干系人对项目选择的随意人为干预，也避免决策过程对某些个人的过多依赖，彻底杜绝选择项目靠“领导拍脑门”的做法。

摘自《高效运作项目管理办公室》（第2版）

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