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PMO角色认知与PMO功能定位

时间：2020-04-16　　来源：项目经理部落

项目管理办公室（PMO）是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，负责为本组织量身定制项目管理流程、培养项目管理人力资源、建立项目管理信息系统、对具体项目提供管理指导、帮助组织开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。

但是具体应用实践中，有很多问题需要去解决，以下分享几点内容：

1．职能式组织模式下，如何破“部门墙”？

——知识传承与管理vs内部竞合平衡

目前，国内很多企业，即使是项目导向性的企业，也都保留着职能式的组织模式。这里面有很多历史因素——职能式组织模式，是基于专业细化分工演变而来，有其优越性。然而，这种组织模式下普遍存在着“部门墙”的情况，这是职能式组织里面特有的现象——设置了这道墙，跨部门的沟通非常困难，以及资源对接受到诸多限制，项目经理从职能部门里面获取资源非常困难，会产生一系列的问题，使得项目经理的沟通成本非常高。对于职能部门里面参与项目的人员来说，他们是没有项目的概念，因为他们的职责是由职能部门定义的，他的工作内容是由职能部门经理直接指派和管理的。同时，职能部门往往是服务面向于多个项目，对每个项目的信息情况并未完全了解。职能部门内处理的项目工作没有重点（或许不需要考虑何为重点，按部就班走），或是说不知道哪个是重点。

以研发项目为例，研发核心团队成员外，其他协同部门多数是掌握公司公共资源的职能部门，如采购部门。各个项目都试图从公共资源部门拿到资源，而PMO利用其中立客观的历史信息、知识、数据的积累，能够给出合理化资源配置建议，并进行有效地进行资源协调。提到这个“知识传承与积累”，很多是项目经验总结性的材料，这些东西在企业内部需要有很好的传承。但在职能式组织里面，这种知识传承大多数是“师傅带徒弟”的形式在进行，但是为了让自己的部门维护既得利益，在资源协调时十分困难。这也是倒逼着我们的项目队伍必须要掌握更多的能力，借力于PMO，通过提升项目管理的能力，去撬动这些掌握资源的职能部门站在企业整体利益上来谋求发展。这也是企业部门各资源部门之间的竞合关系中，寻求平衡发展，项目团队或许能够从中较为快捷地获取到相应资源。

因为在企业里面，会有相互类似职能的部门，他们会相互竞争，也促使了他们会往前更好的发展。PMO与各职能部门间的关系处理，在一定意义上，也存在着一些资源博弈；通过他们之间的竞合博弈，会释放出有利于项目团队运作的资源，这对企业战略发展、转型发展都会产生有利的影响。

2．战略级项目团队的打造，如何实现人与系统“完美合一”？

——项目经理人力资源的储备、开发及激励

战略项目怎么来的，一般是从公司的发展规划中逐渐升级、选择，战略规划怎么制定，战略级项目怎么评估，技术难度等方面，在企业内部会有专业的部门机构去做评估。当定完了一个项目，在职能式组织里面，项目经理的权利非常小，其管理能力非常有限，尤其是搞技术的项目经理。因此，如何选拔合适的项目经理，是首要任务。以研发项目为例，通常职能式的组织里面，项目经理不一定来源于研发部门，也可能来自于项目管理部。但至少会有几点硬性的条件和要求，如通过项目管理考试，获得相应的资格证书；另一方面个人能力业绩水平，以及是否掌握了项目管理的工具等。一旦战略级项目确定下来后就可以择优选拔，此时的PMO除了组织这样的选拔活动，也会针对项目经理人选进行系列的专业培训，有很多种形式，以实战案例来指导工作，最为关键的是要让项目经理掌握必备的知识和技能，使其足以承担战略级项目的管理任务。

另外，职能式组织里采用集中式办公，也有助于缩短沟通的物理距离，增加沟通的效率。联合办公也有一些外部支持条件：一是战略级项目的数量有限，能够直接跟公司高层汇报，此处非常关键的是赋予了项目经理一定的权限——能够在项目过程中，对项目成员的绩效作出评价，例如与职能部门经理的考核比例实现40%-60%，这个就能直接影响到实施的效果。

再次，关于项目推进过程中，并不可少的是有效的激励制度。职能式组织模式下，项目经理难以获得对项目成员的直接激励权限；但是，我们也可以有创新的方式，让项目经理也能获得必要的激励权限：如项目专家奖励、项目成员的技术津贴、项目结束的项目奖金等；当然还有较为丰厚的管理创新奖，这个可以在项目结束后，在公司内部进行项目评优时通过申报办公室，这些也会在一定程度上激励项目成员的积极性。

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