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在企业中扮演多重角色的PMO究竟是什么

时间：2020-02-19　　来源：京东项目管理新视界杜炎

1、什么是PMO

PMO，即ProjectManagement Office的英文缩写，可以理解为项目管理办公室、项目管理部或者项目管理（服务）中心，它是企业组织为了增强其自身的项目管理能力，而设立的一种职能机构。

PMO身兼数职，它既是在组织层面把项目管理制度流程、过程方法和工具应用的最佳实践，进行系统化沉淀与标准化传承的职能服务部门，又是同时扮演项目管理专家、布道者、大管家、润滑剂和安全护航员等多重身份角色的多面手。

譬如，PMO扮演布道者，为提升组织级项目管理成熟度提供专业能力指导；PMO扮演大管家，为推动组织战略成功实现提供支持服务保障；PMO扮演安全护航员，为确保公司核心业务又好又快地前进发展保驾护航……

不同的公司会对PMO赋予不同的期望，在各种不同的期望中，有一个共同的交集，就是期望PMO所做的努力，能够推动公司所有现行项目的成功。PMO所服务的各项目、项目集与项目组合之间，未必相互关联，也可能各自独立。从推动一批项目的持续成功，到推动组织战略目标的成功实现，PMO都发挥着中流砥柱的重要作用。

根据PMO对项目的管理和控制程度、组织级项目管理成熟度，以及PMO所处的组织结构和组织文化等参照指标，通常把PMO划分为三种类型，即：支持型PMO、控制型PMO和战略型PMO。每种PMO类型的成熟度、基本含义、优点和缺点，如表1-1所示。不同的公司，可以根据其自身的经营发展需要，来选择设立不同类型的PMO。

表1-1每种PMO类型的成熟度、基本含义、优点和缺点

2、PMO诞生的背景

2.1 职能角色分离与职责分工细化，孕育PMO诞生

早期的或者初创的互联网公司，多数产品经理和技术开发人员都承担着多种职能角色。

产品经理除了做产品需求分析、产品设计等分内工作以外，还要做交互设计、项目跟进（跟踪和推进）、资源协调和产品功能测试等分外工作。

技术开发人员除了做技术架构设计、程序编码实现等分内工作以外，还要做产品性能测试、上线部署等分外工作。

事实上，从标准规范的职责分工来讲，交互设计，属于交互设计师的工作范畴；产品功能测试、性能测试，属于测试工程师的工作范畴；上线部署，属于运维工程师的工作范畴；项目跟进、资源协调，属于项目经理的工作范畴……当公司逐渐地做强、做大，现行项目越来越多的时候，如果依然是一个人同时兼任多种职能角色，那么，一定就会感到力不从心，必将影响项目进度和项目节奏。

因此，随着行业发展、市场竞争和组织环境变化等因素的影响，必将逐步地催生各个职能角色的分离与职责分工的细化。互联网公司产品经理角色和技术开发角色，在其职能角色分离前后与职责分工细化前后的变化，按照从左到右的顺序来对比，分别如图2-1和图2-2所示。

图2-1 产品经理职能角色分离前后与职责分工细化前后的变化

图2-2 技术开发职能角色分离前后与职责分工细化前后的变化

项目跟进和资源协调工作，从产品经理职能角色中分离、职责分工中细化出来之后，就成为互联网公司项目经理在早期的基础工作职责之一。后来，随着项目经理人群的不断聚集，在很大程度上又孕育PMO诞生。

项目经理和PMO，两者之间的相同点，就是他们所做的努力，都要基于组织战略目标的战略分解；两者之间的不同点，可以从他们的关注要点、资源掌控、管理范围和隶属关系等维度来比较，如表2-1所示。

表2-1 项目经理和PMO之间的关系比较

2.2 资源合理调配与统一管理支持，推动PMO诞生

互联网公司项目经理角色，多数是从公司技术部门中诞生并逐步分离出来，也有少数是从产品部门中诞生并逐步分离出来。

起初，主要是为了解决多方技术资源的争用、协调和分配等问题，确保有限的技术资源能够派上最合理的用场。后来，为了提高公司全部现行项目的成功率，发现仅仅依靠项目经理的个人力量非常难以维系。

于是，在这种情境下，PMO孕育而生，但在行政级别关系上，却依然隶属于技术部门领导和管辖。

经过一段时间运作，PMO在这种组织结构上就会遇到发展瓶颈：由于技术部门属于技术资源提供方，需要为项目执行提供技术资源支持；PMO属于全部项目资源协调方，为确保项目执行顺畅，不仅要协调技术资源，而且还得要协调产品设计资源、交互设计资源和测试资源等多种不同的资源来共同协作。

因此，PMO作为全部项目资源协调方，如果长期被其中一种资源提供方（技术部门）来领导和管辖，那么，势必就会造成在公司组织结构上的不均衡、在层级汇报关系上的不合理，另外，这样也无法让其他资源提供方感到信服。虽然多数PMO是从技术部门中起源、诞生和成长起来，但想要突破PMO发展瓶颈，就必须得从技术部门中独立分离出来，也要独立于各职能部门。

PMO在互联网公司的出现，解决了一批项目在跨部门沟通协作中的问题，进而快速提升项目成功率。假如没有PMO，少数几个项目也能勉强应对，但是当项目数量多了以后，所有的项目经理都去找各职能经理要资源，并且每个项目经理也都会在各自利益驱动下，认为自己带的项目最重要。

因此，各职能经理的资源分配，就会受到人情关系、优先次序和制度流程等因素的影响而左右为难。在这种场景下，就需

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