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PMO究竟在做什么?

时间:2020-04-20   来源:月迹花开 月迹
PMO现状
由于不同公司成立PMO的背景以及出发点不同,很少有具体介绍到这个部门的细节。至于大部分所提到的制定规范,辅导项目,培养项目经理,成立知识库,这些大的职能所被熟知外,PMO团队究竟在做什么,到底会有多大的工作饱和度,是值得考量的。
前段时间和同事聊天聊到,不知道项目跟进到底需要多少工作量。这一方面正是反映了PMO的工作内容,其实没那么明确和被可视化。另一方面也反映了PMO的工作价值被削弱了。
有一个现实可能没有被认识到,PMO不是价值的创造者,而是一个传递者和辅助者。大多数PMO虚线管理着项目经理,但是在价值创造方面,的确没有项目经理来得直接和坦荡,对项目的了解程度,对资源的利用程度,项目经理都完全胜出。以至于PMO做着做着,就变成了项目进度的跟踪者,项目报告的收集者。于老板来说,没有充分发挥该有的价值,于项目经理来说,是一种无谓的监督和累赘的汇报,而于PMO自身来说,真有一种没法发挥价值和贡献的惆怅和无奈。
其实很多时候,PMO从来没想过会成为这样的角色,相反也是非常愿意辅助项目经理,帮助项目成功,为项目出谋划策,为老板解除排除万难,为组织带来最有价值的咨询和实践。
原因分析
为什么会出现这样的情况呢?可以从三个主要方面来分析
PMO自身角度
从PMO自身角度来讲,可能由于经验的欠缺,极少参与项目,即使参加在项目例会或者项目讨论中,也极少发声,导致PMO角色逐渐丧失了可信度,被认为根本不能解决项目中的问题。
项目经理角度
从项目经理角度来讲,没有认识到和PMO之间是配合关系,而不是汇报关系或者对立关系。PMO不会抢占项目的功劳,但是会为项目的失败担责。因为这个理念上的不一致导致项目经理会从行动上排斥PMO的跟进、审核等工作。这种排斥会进一步增加两者之间的沟通成本,从而沟通更少,形成恶性循环。
组织和管理层面
第三是从组织层面或管理层面,没有给到足够的重视和合理的资源于PMO,尤其是在矩阵组织中,如果PMO没能掌握任何项目成败相关的绩效因素,就没有任何权利和威望,只有责任和义务;
其他因素
除此之外还有一些其他的因素,诸如PMO人员的资历,职位的等级,个人的气场等,都关乎到是否能轻松管理多个项目经理,掌控多个项目进度,贡献应有的价值。
策略行动
这种境界就无解了吗?其实分析出了导致这种现象产生和得以存在的根源,就分析出了如何去解决这种困境:
PMO自身
首先当然是PMO成员自身,要巩固和积累经验教训,主动参与和过问项目,甚至是花比项目经理更多的时间来研究该项目如何进行,以此来奠定信任和威望打基础。走出办公室,去和项目成员沟通,去项目相关部门了解,去和项目经理探讨;
沟通上级
其次要和上级建立极度畅通的沟通渠道,比如每周三口头汇报项目进展,每周五一个项目总结。从这些方式中突出PMO的重要性和对于全局的掌控性。如果上级通过这个汇报过程中得到了信息,帮助他去做一些决策,正好就是PMO价值的一方面。
管理规范
要制定合乎环境和特征的项目管理规范,所以要与项目经理一起讨论,共同制定规范。如果规范是由他们一起制定的,那后面希望他们遵守就不是难事了。
思维转变
而最根本的,是要转变项目经理和PMO各自的观念。完完全全的抱着共赢的心态去相处和推进项目做有助于目标达成的事。而摒弃对各自的不屑和抵触。
 
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