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PMO与敏捷团队可以共存吗？与Scrum Master是什么关系？

时间：2020-04-23　　来源：敏捷行动派小π姐姐

场景描述：

某企业开始敏捷转型，因为敏捷团队属于研发部门，所以敏捷团队的Scrum Master也属于研发部门。

而敏捷转型是由PMO推动的，那么PMO经常会主导一些敏捷团队的事项安排。但是由于PMO与Scrum Master没有从属关系，很多行动推进得比较慢。

请问，如果遇到这样的情况，你将建议如何解决？是改变从属关系还是有别的方法？

征选答案

敏友A：

我觉得PMO是可以跟Scrum Master共存的。

PMO可以作为组织内敏捷转型的一个推动和指挥机构：

有外部教练的情况下，与外部教练配合进行相关敏捷实践的落地，包括敏捷事件的参与，过程跟进，团队数据及满意度反馈等；

在教练遇到阻碍时，可以给予其支持；也在配合跟踪中进行学习，在外部教练完成合同撤离时，也能很好的承接教练的职责；

在没有外部教练的情况下，可以作为转型的“发动机”，对项目经理及团队人员进行敏捷培训，组织变革，理论、实践、工具支持，做为“敏捷社区”的倡导者，在前期可以充当Scrum Master，深入团队，逐渐培养个团队自己的Scrum Master；

在Scrum Master带领团队进行实践碰到阻碍，无法解决时，做为PMO也可以运用各项权力以及知识能力帮助其移除阻碍，保障组织内的敏捷路线的有效及正确；

还可以承办各类敏捷活动，保持组织内的敏捷氛围及活力，帮助Scrum Master成长。

这位小伙伴的回答可以说是非常认真了，他也是我们七天训练营的学员，作为一个敏捷人，他在组织内担任过多种角色，他也希望能够结识到更多的圈内好友。

王迪（Scrum Master，敏捷教练，PMP\CSM）

具备8年+的软件研发项目管理经验，在信息安全、广电、汽配供应链行业担任过PMO、PM、内部敏捷教练等职位，精通传统与敏捷项目管理。

在500人+的研发团队担任过PMO经理，对多条产品线，跨产品线项目进行项目集管理，保障公司的所有项目和产品进行交付。

在大型广电集团做为内部教练主导参与整个组织的敏捷转型并成功完成转型，深入团队进行分享培训以及敏捷实践。

兴趣爱好：社团活动（广州Devops社区志愿者、广东省项目管理学会会员）、健身、旅行、公益活动等。

寄语：敏捷的路上学习一直是主题，希望能跟敏捷圈的朋友们一起探讨工作中遇到的实际问题，相关敏捷活动也可以合作。

敏友B：

PMO与敏捷团队可以共存。因为两者共同的目标就是实现产品价值最大化化，且投入成本最小化。

PMO与Scrum Master不是从属关系。

Scrum Master是为了保证敏捷团队更好的运转。PMO要从传统的项目过程监控工作中转换工作重点，利用敏捷团队自管理的工作评估数据监控过程，把重点放在为敏捷团队挑选最有价值的业务，且和敏捷团队有共同的价值观，Scrum Master负责帮助敏捷团队提高开发效率。

PMO和敏捷团队共同协作才能保证价值最大化目标实现。PMO不应主导敏捷团队的事项安排，只提供业务目标，由敏捷团队自管理。

敏友C：

Scrum Team包含来自业务或产品的PO，来自开发及测试团队的Team成员，及可能来自开发的Scrum Master。不论哪个角色，都不受PMO的直接管辖。

作为敏捷推进方，PMO需要推进建立敏捷推进委员会，让各角色的提供方负责人参与进来。明确各部门支持敏捷活动的权利义务，通过角色提供方的负责人下达配合敏捷工作的要求给Scrum Master，具体工作由PMO安排Scrum Master执行即可。

敏友D：

敏捷团队本身是一个自组织团队，所有敏捷事务都应该由团队自己做决定。

所以PMO在敏捷环境下不应该去主导敏捷团队的行为。

敏友E：

Scrum推行的前提是团队个体都已经技术成熟，而且彼此信任是敏捷的基础。

所以PMO要做的是充分授权Scrum Master，而不是强化从属关系。

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