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赋能的本质是点燃——长生人寿PMO负责人严明

时间：2020-10-08　　来源：保险文化

严明长生人寿PMO负责人

“赋能”就是给某组织或某人赋予某种能力和能量，或者说是组织授予下属更多的权力，搭建更大的平台，让他们发挥潜在的能力。

从管理学角度看，“赋能”意指创造全新组织环境，激发团队和员工内在能量，进而敏捷适应环境变化的一种全新思维。

赋能，复杂环境下应运而生的管理之道

传统组织的特点是有明确分工、自上而下的等级、专业化的各级人员、专职管理人员，管理是通过遵守组织规则和纪律进行。而赋能型组织的本质是“点燃”，当组织内部每一名员工的内心被点燃时，即便出现“山穷水尽”的情况，组织也会呈现出活力和新的光明，甚至力挽狂澜。

现代组织每逢转型，必谈赋能，是什么驱动组织赋能？为什么要赋能？如何赋能？曾几何时，“赋能”C位出道，甚至被理解为尽其所能，无所不能，但我对这种片面认识并不赞同。赋能不是灵丹妙药，而是组织应对变化莫测的环境和矛盾，应运而生的管理之道。

赋能，环境所致，形势所迫

建一所医院，你认为要多久？为什么武汉火神山、雷神山医院几天就能建成并投入正常使用？显然，赋能起到了至关重要的作用。

赋能让各路“神仙”变成一群三头六臂的“基建狂魔”，这些“神仙”就是最平凡的一群使命必达的劳动者。除了中国制度的优越性以外，从形势来看，新冠病毒的感染速度让人措手不及，危中寻机，不快不行，实属局势所迫啊！中央通过“赋能”，把方方面面的积极性调动起来，终于创造了“中国速度”的人间奇迹。

2019年以来，全球受地缘政治冲突和不确定因素的影响，经济增速明显放缓。身处VUCA时代，建立在传统经验上的认知对未来预测的精准度大为下降，组织必须在意外发生时有能力并且迅速解决问题，而不至于陷入恐慌和无助，导致失利。为此，驱动赋能除了组织变革的自身要求以外，相当一部分归咎于环境所致，形势所迫。

赋能，使命是金，协作是石

相对传统组织而言，赋能型组织就是改变传统组织的管理关系，即个体与组织、个体与使命、组织与环境、组织与变化的关系，这种改变就是组织变革，变革的根本魅力是让人在组织中活得有意义。

孕育组织变革的土壤是组织文化，文化影响组织行为。赋能型组织的文化是倡导敏捷执行力和最大化共享交流，组织可以运用项目协同等方式有效组织团队和个人，将经验化为能力，将复盘和改善变成习惯，提高组织的应变能力。赋能型组织相信良好的管理来自及时的反馈，执行力的方向是为客户创造价值。

在创建赋能型组织的过程中，培养人才和留住人才同样关键。人才只有不断被培养，才能不断成长，最后反哺组织。

当前，金融业面临前所未有的压力，应该从“赋能”入手，打造能够应对环境持续变化的赋能型组织。对赋能型组织而言，必须先学会激发员工的使命感，让员工的期许和组织目标耦合在一起。

赋能型组织也颠覆了传统企业管理对权力分配的认知，强调使命驱动带给组织的能量。组织不再是指定任务和自上而下的监督，而是运用使命感激起兴趣与动力，赋予创造，聚焦问题的有效解决。组织要做的，就是搭建平台、创造氛围、提供激励，让员工充分发挥创造力。因此，赋能型组织更专注于赋予使命，促进员工协作。其真谛是使命是金，协作是石。

赋能型组织是学习型组织和敏捷团队的有机结合

学习型组织是指通过培养组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、符合人性的、能持续发展的组织。具备建立愿景、团队学习、改变心智、自我超越、系统思考等特征。敏捷团队的特征是打破隔断，充分共享，创造竞争力，为应对变化而生。

赋能型组织分散了传统组织集中在少数人手中的权力和由此产生的风险，有效赋予组织中的个体。组织成员在明确组织目标的基础上“自行其是”或“自谋其事”，以提高组织应对不确定性风险时的灵活性。

进入知识管理时代，要管理创造知识的组织成员变得同样困难，赋能特别强调组织结构本身的设计、人和人的互动，打破互动壁垒的关键是打破权力垄断，充分授权，赋予个体。赋能是通过有效赋予，让组织变得更敏捷，让组织发展更为活跃，赋能型组织是学习型组织

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