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PMO项目立项审核常见问题及对策︱项目立项管理

时间:2023-03-03   来源:苏项荟 苏宁金融--任金龙
绕组织核心业务进行需求规划及优先级沟通,减少非核心业务需求的提出及资源投入规划;2、建立分层级工作量评议机制,对非核心业务且资源投入较多(根据各组织的需要设定人天值)的项目进行专家级工作量评议,充分论证投入资源人天的合理性。
问题三:计划安排有冲突
问题现象:
1、项目或版本计划上线日期落在集团禁止发布日期,存在无法上线或上线影响生产促销活动的风险;
2、测试完成日期落在计划上线当天,存在一定的上线延期及质量风险。
原因分析:
1、项目经理制定计划时,遗忘集团活动促销时点及发布对促销活动的影响;
2、项目经理制定计划时,对项目进度过于理想化,计划未设置合理性buff;
应对措施:
1、共享集团发布窗口,规则引导项目合理规避;
2、基于项目优先级及规模,规范引导合理预留BUFF习惯。
问题四、需求和项目范围描述不匹配
问题现象:
需求内容与立项项目验收标准不匹配;
原因分析:
1、立项申请材料中的项目范围描述罗列不完整或者无法找出与需求的对应关系;
2、项目范围不匹配:夹带需求,搭便车实施。
应对措施:
1、优化立项模板,通过运用需求单号作为串接凭证,建立需求和项目范围描述的关联性,更加直观化;
2、标准化发布验证模板,建立立项范围材料和发布验证结果的关联性,校验范围一致性。
总结
项目立项是由项目评审委员会通过相应的计划和行动来完成的对项目的综合决策行为,本质上是确定项目做或不做,能或不能的问题,需要各专业人员各司其职,合力论证,以确保后续项目执行在组织正确的航道上。好的立项为项目后续的成功实施及价值交付奠定了基础,但它并不意味着PMO工作的结束,我们还需要持续跟进项目实施进展,过程中及时纠偏,交付后周期性的开展项目价值后评价工作,监督运营活动持续开展、衡量项目实际产出,推进适时优化运营方案,最终完成对组织的价值交付。
 
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