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组织级项目管理体系规划构建与IBM全球实践

时间:2018-12-20   来源:商略达网络学院 卢毅
导 读
一个好的组织级项目管理成熟度模型需要基于特定的项目管理核心要素,将组织的项目管理成熟度划分为不同的阶段,并且每个阶段要有清晰的特征和要求。组织级项目管理成熟度模型一般应清楚地描述组织如何提高项目管理能力,包含成熟度阶段划分、每个阶段的特征和要求、改进的内容和改进的步骤等内容,能帮助组织知道自己现在所处的状态和未来实现改进的路线图。
组织级项目管理成熟度模型已经是项目管理领域的一个热门话题,比较有影响的组织级项目管理成熟度模型主要有美国项目管理协会OPM3(Organizational Project Management Maturity Model)模型、科兹纳(Kerzner)项目管理成熟度模型、CMMI(Capability Maturity Model Integrated)模型等。每个组织级项目管理成熟度模型都是由不同的知识维度和梯级构成的,再给出各级梯级的判断依据、关键指标和最佳实践等要素,并提供评估和改进方法。
组织可以根据项目管理成熟度模型各阶段的特征和要求来评价自己现在处在哪个阶段,今后还需要进行哪些提升,从而在组织各个层面达成一致,便于推动组织级项目管理体系的持续优化和提升,便于更好地持续推动组织级项目管理体系的建设和完善。
一般来讲,比较成熟的项目管理成熟度模型都非常完整和复杂,很难在很短时间内完全理解并能有效指导组织的项目管理体系建设,而组织的项目管理体系建设又非常紧急,这种情况下就需要有一种简单、实用、易用的项目管理成熟度模型作为参考。
我们结合从事组织级项目管理体系规划和构建咨询的经验,提出了一个比较实用的组织级项目管理成熟度模型。我们将一个组织的项目管理成熟度模型划分为个体努力、方法一致、文化认同和持续改进四个阶段,每个阶段给出了主要特征和细节特征,如图所示。
下面分别对组织级项目管理成熟度模型每个阶段的特征进行详细说明,大家可以根据这些特征来判断自己的组织目前处在哪个阶段,组织未来努力的方向在哪里,以便在组织内部能达成一致认识。
第一阶段  个体努力阶段
组织级项目管理体系成熟度处于第一阶段即个体努力阶段的组织,最典型的特征是组织缺乏一致性管理,项目的成功主要依赖项目经理个人的努力。
处于这个阶段的组织,组织成员在项目管理方面往往缺乏共同的语言,没有就项目管理达成一些共识,大家都有自己的工作方式和思维,彼此之间很难做深入、高效的沟通,大家还停留在各自为政的工作模式中。
处于这个阶段的组织,往往没有统一的项目管理方法,没有标准的项目工作流程,各项目之间的管理差异很大,项目的成败主要看项目经理的综合能力、个人努力程度和团队的经验,而且这种成功的经验很难复制。
处于这个阶段的组织,项目管理往往没有形成制度,组织结构层面往往没有设置项目管理办公室,组织的项目个数也不会太多,项目经理也没有进行分级管理,项目经理往往缺少职业生涯规划,项目管理信息系统也很少采用,组织的项目管理文化非常有限。
目前,规模比较大的组织已经走过了这个阶段,但也还有大量在推行项目管理的中小组织仍然处在这个阶段。处于这个阶段的组织,项目管理不是组织的相对优势之一,组织急需提升自己的项目管理成熟度,快步跨过这个阶段。
第二阶段  方法一致阶段
组织级项目管理体系成熟度处于第一阶段即方法一致阶段的组织,最典型的特征是组织形成了统一项目管理方法论,项目成功依赖于个人和组织协同配合。
处于这个阶段的组织,组织成员在项目管理方面往往形成了共同的语言,组织层面形成了一些统一的工具与模板,大家在项目管理工作方式和思维方面达成了一些共识,彼此之间能很容易做深入、高效的沟通,大家处在较高绩效团队的工作模式中。
处于这个阶段的组织,采用比较一致的项目管理方法和流程,形成了统一的项目管理方法,严格定义了项目的阶段划分、各阶段项目流程、各阶段主要工作内容与项目交付物。基于统一的项目管理方法论,组织往往会针对所有项目设立一些控制检查清单,一方面可以供项目经理自己对照检查自己的项目,另一方面可以在组织层面构建项目监管体系,设立专人对各个项目进行检查,以便及时发现项目中存在的问题和不足,再配合项目经理一起采取措施,项目的成功是项目经理
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