组织级项目管理体系建设-方法论的深思和践行

2018-12-20        来源: 88busy 丰志强       点击:
          一、自序
2016年在TOP100SUMMIT(第五届全球软件案例研究峰会),我做了“组织级项目管理体系建设-方法论的深思和践行”的主题演讲,这个主题融入了我多年来对泛管理的思考和尝试。这些年我接触了很多初创公司,几乎所有的初创公司随着业务和人员迅猛增长的同时,都面临一个现实和紧迫的问题:人员的增长带来了管理的失控和成本的几何级增长,组织内耗很大,组织的效能并没有按照预期增长。
          条条大路通罗马,我相信在纷纭复杂的管理界,解决问题的途径有很多,甚至会更好,在这里弱水三千只取一瓢,我从组织级项目管理体系建设的角度,运用项目化管理的思维,来探讨和实践如何通过组织级项目管理达成人员高效协作、项目高效交付和组织的高效运转!
          相信这次分享非常契合项目交付型的初创企业,对其他企业也能够带来管理层面的思考          
           二、前言
          很多人都在谈管理、也有更多的人在做管理。因为企业只有2件事情,一个是经营,一个是管理。经营是选择做正确的事情,管理是把事情做正确,从这个纬度来看管理是服务于经营,经营第一、管理第二。所以一个企业在建设其组织级项目管理体系的过程中,时刻需要勿忘初心:项管体系一定要服务经营,项管体系一定要助力效能!
  但是人生不如意十之八九,很多企业在落地项目管理方法论时,要么一头扎进细节,弄得自己最后“云深不知处”,要么永远飘在理论的”三万英尺高空”。
           要知道,一套行之有效的项管体系,务必需要高中低纬同时精准打击,也就是从高纬度的“组织结构”到中纬度的“人、过程、工具”再到低纬度的“落地和试点”,构建一个立体的组织级项目管理体系建设实践。
           三、践行方法论
           (一)高纬定位:组织结构
           组织结构对项目管理的方式、方法、力度、效果将带来关键性的直接影响,而且组织结构各有利弊、没有好坏之分,只有是否合适的区别。多年的摸爬滚打告诉我,组织结构的再造该慎重时要慎重,毕竟会触及很多关键干系人的奶酪,让你纵有再多的宏韬伟略也提前夭折,但是该大刀阔斧时一定不能犹豫,所有的创新都是对既有规则的破坏。既想成功又不想流血的变法在历朝历代都没有成为现实,所以才有了谭嗣同“各国变法无不从流血而成,今日中国未闻有因变法而流血者,此国之所以不昌也。有之,请自嗣同始”的慷慨陈词。
           这里拿最复杂的混合型组织架构举例,在混合型组织结构中通过明确pmo定位,清晰化未来组织架构演化的方向和项目管理工作重点所在。
           混合型组织架构之所以比较具有代表性,一方面是由于复杂度,另一方面是由于目前主流公司大部分都是此种模式。在混合型组织架构中,对项目管理职能的定位如下:
            1. 组织级项目:组建强矩阵项目管理团队,团队成员来自各部门团队
            2. 团队级项目,由部门团队负责,EPG负责关键过程审计
 
           (二)中纬建设:“人、过程、工具”三驾马车
           大到一个公司,小到一个项目,永远离不开“人、过程和工具”三驾马车要素:一个好的工具无疑能够让工作事半功倍,而工具又反过来作用于人,约束人到最佳实践的道路上;工具一定要服务于过程,而不是让过程服务于工具,这样恰恰就本末倒置;过程最好能够融入工具,成为工具的一部分,这样在体系推广时容易很多。人、工具和过程三者之间的关系如下图:
           1. 人
           关于人的要素,核心在两点:其一为资源技能矩阵,其二为项目经理的权责平衡
资源技能矩阵非常简单,一张小小的EXCEL就可以实现,但是悲哀的是很多公司都没有这个矩阵,由此带来的问题是,项目机会来了,却不知道组织内有没有相应的人才,眼瞅着组织泱泱大军,却没有几个可以胜任的。有了这个小小的矩阵,项目经理组建项目团队时对组织人才库一目了然;有了这个小小的矩阵,组织在排兵布阵时能够更加聚焦在核心业务的招兵买马;有了这个小小的矩阵,部门也能够管中窥豹出员工的能力分布和职业发展方向。
           项目经理的责权对等很多公司不太重视,不重视的后果往往是项目经理责任无限大、权力无限小。进而是项目经理的自我驱动力和责任感大大降低,当项目遇到问题甚至失败时,各方都会找各种理由逃避责任。之所以强调责权,就像创业合伙一样,先谈清楚各自的责任和权力,亲兄弟明算账。责权首先是清晰,其次才是平衡,关于混合型项目组织结构下如何平衡项目经理的责任和权力,如何平衡项目经理和职能经理可能的冲突,最佳实践如下:
           1)项目管理采取项目经理和职能经理双负责制:项目经理对项目的工期、质量、成本负主要责任;职能经理对人力资源提供和人员能力胜任度负主要责任
           2)项目经理负责项目全过程管理,包括立项申请、项目需求分析、项目功能设计、项目执行实施、申请项目验收;对接销售和商务,协助售前及项目周期内的售后服务。并在项目生命周期内,定期汇报项目状况
           3)项目经理具有选择项目成员的权力。项目经理对项目成员的加入、退出具有决定权、对项目成员调整工作时间具有审核权
           4)项目经理具有考核项目成员的权力。对项目成员具有一定的绩效考核权(年度绩效奖),权重比=成员在项目中的天数/365*N%(N%根据组织背景确定,建议在20%-50%之间)
           2. 过程
           过程建设总体思路是按照项目管理的启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组及10大知识域展开,但是秉承管理服务于经营,管理对效能负责的宗旨,从46个标准过程选出最核心的过程比如20个,将20个过程分迭代执行比如5轮,每轮迭代并非按照过程顺序,而是按照重要度顺序排定:第1轮迭代重点关注启动阶段核心工作;第2轮迭代重点关注启动阶段权责明晰;第3轮迭代重点关注收尾阶段和复盘工作;第4轮迭代重点关注其他关键工作;第5轮迭代为依赖外部团队的工作
           过程设计中,充分借鉴业内优秀模型的最佳实践,比如复盘会借鉴SCRUM模型的retrospective meeting
           过程设计中,反复沙盘推演,调优每个细节,比如项目立项流程从初稿的“标准化”到终稿的“实用化”
           过程设计检验的标准是:每一个“过程”,必须精准打击“常见的”和“致命的”坑儿
           3. 工具
           提到工具,很多人会进入一个误区,也就是工具越先进越好,殊不知工具是服务于人和过程。工具的选用要遵从如下原则:
           服务于人:上手简单,0门槛+单点登录+第三方系统集成+多终端使用
           服务于过程:灵活可配置+适用过程+融入过程
           关于工具不做过多赘述,市面上有很多开源的项目管理系统可以作为我们的工具,我们同样可以使用Microsoft project 甚至excel作为我们的项目管理工具,工具本身不重要,重要的是运用工具的规则和机制,就像武林高手能够摘叶伤人一样,一套好的人员管理机制和高效运转过程是第一位!
           举例如下:比如我们可以根据使用人的不同,将工具分为两个层级:
           1.一线层级:关注项目细节/动态化
           工具:使用MicrosoftProject
           原因:离线/标准化/易上手
           作用:动态化管理项目细节:任务项、时间进度、资源分配、关键路径、成本统计…
           2.组织层级:关注项目整体/静态化
           工具:自研系统
           原因:无需大而全的系统,简化简化再简化
           描述:只关注项目关键要素,比如客户、周期、成本、合同额、部门等;向下只到阶段颗粒度
           作用:展现组织全部项目整体视图、成本视图、部门项目视图、单项目里程碑视图。无需频繁更新,且支持project离线同步更新
           (三)低纬执行:落地和试点
           再完美的组织级项目管理体系建设,没有落地就是等于零。不完美的组织级项目管理体系,如果有一个科学的落地策略,在落地过程中持续改进,相信最终将趋于完美。关于如何将组织级项目管理体系落地,我总结出如下策略:
           1. 挑选把握最大、最有代表性的项目做试点,而“把握最大”和“最有代表性”二选一选什么呢?选把握最大的项目!这一点类似于任正非先生提到的“活下去是硬道理”,个中缘由自己体会。
           2. 所谓擒贼先擒王,项目管理体系建设首先聚焦在跨团队重点项目,一方面跨团队重点项目相对于团队内部项目更加需要组织级项目管理的支持,另一方面跨团队重点项目是战略级的有力支撑,在组织资源协调和重视度方面更加有优势,也更加能见到效果。
           3. 借鉴敏捷开发小步快跑、迭代发展的理念,不能等到体系、过程、工具全部完成后才一次性推出。出一个小工具或小流程等,评审通过后立即落地试用,分散风险、提前见效!
           四、PMO治理
           PMO是组织级项目管理体系最直接的制定者和推动者,作用不可小觑。PMO的有效治理从如下三个方面考虑:
           1.职责明确。
           明确PMO职责即确定了其定位,有了清晰的定位后,在PMO管理层面才能更加聚焦和实现其价值。PMO的职责和组织的需要是密切相关,一般情况下,PMO三大职责如下:
           1)体系建设和改进。正如罗马不是一天建成的,项目管理体系建设也不是一蹴而就的,何况现在外部环境的变化越来越频繁和激烈,一定要有一颗与时俱进的心来对待体系建设和体系改进。
           2)组织级项目管理监控。透明化监控是组织级项目管理的必要条件,监控的缘由无需多言,没有监控一切就是空谈和流于形式。之所以强调透明化是希望能够在组织内部营造公平公开的氛围,监控关键点、监控规则、奖惩措施对所有人透明,并且要持续宣贯背后的原因和对组织的必要性,让组织每个人尽量去理解执行,而不是强制执行。
           3)组织级项目管理核算。核算是组织级项目管理的根本,我们做的很多工作如果不能落实到量化的核算层面,就很难体现PMO的价值。通过项目管理体系的精细化核算,提供各个层级的数据信息给高层、中层和执行层。毫不夸张的说,PMO的价值之一来源于核算,对项目管理体系过程和结果的核算。
           2.团队建设。
           不同于国外,国内的项目管理更加重视项目经理对业务和技术的掌握,所以在团队建设层面,作者构建了业务/技术和管理双通道的团队建设发展路线,如下图所示
       3.价值再造。
           很多很多PMO从业者往往忽略一个铁的事实,那就是如果让PMO只是成本部门,那么发展必将受限。对PMO而言,要从成本部门走向利润部门,真正给组织带来切切实实的利润才是PMO发展壮大之道。前面提到的精细化核算是利润部门的价值体现之一,而另外一个价值体现就是:将项目管理方法论和落地实践沉淀和升华为公司核心产品之一,对外提供项目管理咨询服务。这一点的确很难,但是轻轻松松就可以达成的目标还会有乐趣吗?
           五、总结
           多年来的经历告诉我们,组织级项目管理能否落地有6大关键:
           1. 公司高层身体力行的支持。组织级的项目管理体系建设必须自上而下推动,这里面关键人物是公司高层,而不是PMO!商鞅如果没有遇到全力支持他的秦孝公,秦国变法也很难成功。
           2. 组织结构对项目的支撑。组织结构相当于大环境,相当于“势”,“势”对成败有决定性影响,只有顺势而为才能建成和落地
           3. 项目经理的权责平衡。很多中国人希望谈“责”,不喜欢谈“权”,至少不喜欢公开化谈,但是权责是个事实,永远都会摆在那里,权责平衡是一种非常好的激励措施。
           4. 企业文化:项目化理念。项目化的文化理念对组织级项目管理的作用是潜移默化,而且其作用往往超乎想象,这一点做的比较好的如华为。
           5. PMO的作用。PMO如能站得更高,站在全局的角度、站在经营的角度去设计体系框架,显然对组织级项目管理体系的落地意义重大。(本文于2017年发布)
 
分享到:

免责声明:
  1、pmo评论发布的所有资讯与文章是出于为业界传递更多信息之目的,并不意味着赞同其观点或证实其描述。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺,请浏览者仅作参考,并请自行核实相关内容。
  2、本站部分内容转载于其他网站和媒体,版权归原作者或原发布媒体所有。如文章涉及版权等问题,请联系本站,我们将在两个工作日内进行删除或修改处理。敬请谅解!

热词: PMO定位   PMO职责   PMO招聘  

活动圈

more
Copyright © 2019     PMO评论    版权所有    京ICP备17062359号-2    如转载本站文章,请注明原作者和原发布媒体
本着互联网分享精神,本站部分内容转载于其他网站和媒体,如稿件涉及版权等问题,请联系本站进行删除或修改处理
客服电话:010-89506650 89504891 非工作时间可联系:18701278071(微信) QQ在线:511524637
新闻与原创文章投稿:tougao#cpmta.com 客服邮箱:info#cpmta.com(请将#换成@)
PMO评论——我国唯一的PMO专业人士门户网站,隶属卓橡公司