组织级项目管理体系建设-方法论的深思和践行

时间：2018-12-20　　来源：88busy 丰志强

一、自序

2016年在TOP100SUMMIT（第五届全球软件案例研究峰会），我做了“组织级项目管理体系建设-方法论的深思和践行”的主题演讲，这个主题融入了我多年来对泛管理的思考和尝试。这些年我接触了很多初创公司，几乎所有的初创公司随着业务和人员迅猛增长的同时，都面临一个现实和紧迫的问题：人员的增长带来了管理的失控和成本的几何级增长，组织内耗很大，组织的效能并没有按照预期增长。

条条大路通罗马，我相信在纷纭复杂的管理界，解决问题的途径有很多，甚至会更好，在这里弱水三千只取一瓢，我从组织级项目管理体系建设的角度，运用项目化管理的思维，来探讨和实践如何通过组织级项目管理达成人员高效协作、项目高效交付和组织的高效运转！

相信这次分享非常契合项目交付型的初创企业，对其他企业也能够带来管理层面的思考

二、前言

很多人都在谈管理、也有更多的人在做管理。因为企业只有2件事情，一个是经营，一个是管理。经营是选择做正确的事情，管理是把事情做正确，从这个纬度来看管理是服务于经营，经营第一、管理第二。所以一个企业在建设其组织级项目管理体系的过程中，时刻需要勿忘初心：项管体系一定要服务经营，项管体系一定要助力效能！

但是人生不如意十之八九，很多企业在落地项目管理方法论时，要么一头扎进细节，弄得自己最后“云深不知处”，要么永远飘在理论的”三万英尺高空”。

要知道，一套行之有效的项管体系，务必需要高中低纬同时精准打击，也就是从高纬度的“组织结构”到中纬度的“人、过程、工具”再到低纬度的“落地和试点”，构建一个立体的组织级项目管理体系建设实践。

三、践行方法论

（一）高纬定位：组织结构

组织结构对项目管理的方式、方法、力度、效果将带来关键性的直接影响，而且组织结构各有利弊、没有好坏之分，只有是否合适的区别。多年的摸爬滚打告诉我，组织结构的再造该慎重时要慎重，毕竟会触及很多关键干系人的奶酪，让你纵有再多的宏韬伟略也提前夭折，但是该大刀阔斧时一定不能犹豫，所有的创新都是对既有规则的破坏。既想成功又不想流血的变法在历朝历代都没有成为现实，所以才有了谭嗣同“各国变法无不从流血而成，今日中国未闻有因变法而流血者，此国之所以不昌也。有之，请自嗣同始”的慷慨陈词。

这里拿最复杂的混合型组织架构举例，在混合型组织结构中通过明确pmo定位，清晰化未来组织架构演化的方向和项目管理工作重点所在。

混合型组织架构之所以比较具有代表性，一方面是由于复杂度，另一方面是由于目前主流公司大部分都是此种模式。在混合型组织架构中，对项目管理职能的定位如下：

1. 组织级项目：组建强矩阵项目管理团队，团队成员来自各部门团队

2. 团队级项目，由部门团队负责，EPG负责关键过程审计

（二）中纬建设：“人、过程、工具”三驾马车

大到一个公司，小到一个项目，永远离不开“人、过程和工具”三驾马车要素：一个好的工具无疑能够让工作事半功倍，而工具又反过来作用于人，约束人到最佳实践的道路上；工具一定要服务于过程，而不是让过程服务于工具，这样恰恰就本末倒置；过程最好能够融入工具，成为工具的一部分，这样在体系推广时容易很多。人、工具和过程三者之间的关系如下图：

1. 人

关于人的要素，核心在两点：其一为资源技能矩阵，其二为项目经理的权责平衡

资源技能矩阵非常简单，一张小小的EXCEL就可以实现，但是悲哀的是很多公司都没有这个矩阵，由此带来的问题是，项目机会来了，却不知道组织内有没有相应的人才，眼瞅着组织泱泱大军，却没有几个可以胜任的。有了这个小小的矩阵，项目经理组建项目团队时对组织人才库一目了然；有了这个小小的矩阵，组织在排兵布阵时能够更加聚焦在核心业务的招兵买马；有了这个小小的矩阵，部门也能够管中窥豹出员工的能力分布和职业发展方向。

项目经理的责权对等很多公司不太重视，不重视的后果往往是项目经理责任无限大、权力无限小。进而是项目经理的自我驱动力和责任感大大降低，当项目遇到问题甚至失败时，各方都

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