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组织级项目管理体系建设-方法论的深思和践行

时间:2018-12-20   来源:88busy 丰志强
一、自序
2016年在TOP100SUMMIT(第五届全球软件案例研究峰会),我做了“组织级项目管理体系建设-方法论的深思和践行”的主题演讲,这个主题融入了我多年来对泛管理的思考和尝试。这些年我接触了很多初创公司,几乎所有的初创公司随着业务和人员迅猛增长的同时,都面临一个现实和紧迫的问题:人员的增长带来了管理的失控和成本的几何级增长,组织内耗很大,组织的效能并没有按照预期增长。
条条大路通罗马,我相信在纷纭复杂的管理界,解决问题的途径有很多,甚至会更好,在这里弱水三千只取一瓢,我从组织级项目管理体系建设的角度,运用项目化管理的思维,来探讨和实践如何通过组织级项目管理达成人员高效协作、项目高效交付和组织的高效运转!
相信这次分享非常契合项目交付型的初创企业,对其他企业也能够带来管理层面的思考          
 

 
二、前言
很多人都在谈管理、也有更多的人在做管理。因为企业只有2件事情,一个是经营,一个是管理。经营是选择做正确的事情,管理是把事情做正确,从这个纬度来看管理是服务于经营,经营第一、管理第二。所以一个企业在建设其组织级项目管理体系的过程中,时刻需要勿忘初心:项管体系一定要服务经营,项管体系一定要助力效能!
但是人生不如意十之八九,很多企业在落地项目管理方法论时,要么一头扎进细节,弄得自己最后“云深不知处”,要么永远飘在理论的”三万英尺高空”。
要知道,一套行之有效的项管体系,务必需要高中低纬同时精准打击,也就是从高纬度的“组织结构”到中纬度的“人、过程、工具”再到低纬度的“落地和试点”,构建一个立体的组织级项目管理体系建设实践。
三、践行方法论
(一)高纬定位:组织结构
 组织结构对项目管理的方式、方法、力度、效果将带来关键性的直接影响,而且组织结构各有利弊、没有好坏之分,只有是否合适的区别。多年的摸爬滚打告诉我,组织结构的再造该慎重时要慎重,毕竟会触及很多关键干系人的奶酪,让你纵有再多的宏韬伟略也提前夭折,但是该大刀阔斧时一定不能犹豫,所有的创新都是对既有规则的破坏。既想成功又不想流血的变法在历朝历代都没有成为现实,所以才有了谭嗣同“各国变法无不从流血而成,今日中国未闻有因变法而流血者,此国之所以不昌也。有之,请自嗣同始”的慷慨陈词。
这里拿最复杂的混合型组织架构举例,在混合型组织结构中通过明确pmo定位,清晰化未来组织架构演化的方向和项目管理工作重点所在。
混合型组织架构之所以比较具有代表性,一方面是由于复杂度,另一方面是由于目前主流公司大部分都是此种模式。在混合型组织架构中,对项目管理职能的定位如下:
1. 组织级项目:组建强矩阵项目管理团队,团队成员来自各部门团队
2. 团队级项目,由部门团队负责,EPG负责关键过程审计
 

 
(二)中纬建设:“人、过程、工具”三驾马车
大到一个公司,小到一个项目,永远离不开“人、过程和工具”三驾马车要素:一个好的工具无疑能够让工作事半功倍,而工具又反过来作用于人,约束人到最佳实践的道路上;工具一定要服务于过程,而不是让过程服务于工具,这样恰恰就本末倒置;过程最好能够融入工具,成为工具的一部分,这样在体系推广时容易很多。人、工具和过程三者之间的关系如下图:
 

 
1. 人
关于人的要素,核心在两点:其一为资源技能矩阵,其二为项目经理的权责平衡
资源技能矩阵非常简单,一张小小的EXCEL就可以实现,但是悲哀的是很多公司都没有这个矩阵,由此带来的问题是,项目机会来了,却不知道组织内有没有相应的人才,眼瞅着组织泱泱大军,却没有几个可以胜任的。有了这个小小的矩阵,项目经理组建项目团队时对组织人才库一目了然;有了这个小小的矩阵,组织在排兵布阵时能够更加聚焦在核心业务的招兵买马;有了这个小小的矩阵,部门也能够管中窥豹出员工的能力分布和职业发展方向。
 

 
项目经理的责权对等很多公司不太重视,不重视的后果往往是项目经理责任无限大、权力无限小。进而是项目经理的自我驱动力和责任感大大降低,当项目遇到问题甚至失败时,各方都
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