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组织级项目管理体系建设-方法论的深思和践行

时间:2018-12-20   来源:88busy 丰志强
制定者和推动者,作用不可小觑。PMO的有效治理从如下三个方面考虑:
1.职责明确。
明确PMO职责即确定了其定位,有了清晰的定位后,在PMO管理层面才能更加聚焦和实现其价值。PMO的职责和组织的需要是密切相关,一般情况下,PMO三大职责如下:
1)体系建设和改进。正如罗马不是一天建成的,项目管理体系建设也不是一蹴而就的,何况现在外部环境的变化越来越频繁和激烈,一定要有一颗与时俱进的心来对待体系建设和体系改进。
2)组织级项目管理监控。透明化监控是组织级项目管理的必要条件,监控的缘由无需多言,没有监控一切就是空谈和流于形式。之所以强调透明化是希望能够在组织内部营造公平公开的氛围,监控关键点、监控规则、奖惩措施对所有人透明,并且要持续宣贯背后的原因和对组织的必要性,让组织每个人尽量去理解执行,而不是强制执行。
3)组织级项目管理核算。核算是组织级项目管理的根本,我们做的很多工作如果不能落实到量化的核算层面,就很难体现PMO的价值。通过项目管理体系的精细化核算,提供各个层级的数据信息给高层、中层和执行层。毫不夸张的说,PMO的价值之一来源于核算,对项目管理体系过程和结果的核算。
2. 团队建设。
不同于国外,国内的项目管理更加重视项目经理对业务和技术的掌握,所以在团队建设层面,作者构建了业务/技术和管理双通道的团队建设发展路线,如下图所示
3. 价值再造。
很多很多PMO从业者往往忽略一个铁的事实,那就是如果让PMO只是成本部门,那么发展必将受限。对PMO而言,要从成本部门走向利润部门,真正给组织带来切切实实的利润才是PMO发展壮大之道。前面提到的精细化核算是利润部门的价值体现之一,而另外一个价值体现就是:将项目管理方法论和落地实践沉淀和升华为公司核心产品之一,对外提供项目管理咨询服务。这一点的确很难,但是轻轻松松就可以达成的目标还会有乐趣吗?
五、总结
多年来的经历告诉我们,组织级项目管理能否落地有6大关键:
1. 公司高层身体力行的支持。组织级的项目管理体系建设必须自上而下推动,这里面关键人物是公司高层,而不是PMO!商鞅如果没有遇到全力支持他的秦孝公,秦国变法也很难成功。
2. 组织结构对项目的支撑。组织结构相当于大环境,相当于“势”,“势”对成败有决定性影响,只有顺势而为才能建成和落地
3. 项目经理的权责平衡。很多中国人希望谈“责”,不喜欢谈“权”,至少不喜欢公开化谈,但是权责是个事实,永远都会摆在那里,权责平衡是一种非常好的激励措施。
4. 企业文化:项目化理念。项目化的文化理念对组织级项目管理的作用是潜移默化,而且其作用往往超乎想象,这一点做的比较好的如华为。
5. PMO的作用。PMO如能站得更高,站在全局的角度、站在经营的角度去设计体系框架,显然对组织级项目管理体系的落地意义重大。(本文于2017年发布)
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