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IT项目经理的能力与素质

时间:2018-12-20   来源:《电脑知识与技术》作者:安徽省政府采购中心 周启安
      随着电子政务、电子商务的高速发展,中央、省市级党政事业机关及一些大型企业等系统内的办公自动化及ERP项目的建设也进入了一个新的、深层次的发展时期,即由单纯的硬件设备购置、网络平台等基础设施建设向系统综合运用和无纸化办公、专业及综合软件开发的领域发展,因此,一批综合的、大型的、跨系统和行业平台的综合性网络、软件开发项目将会陆续上马建设。这些跨行业、跨区域的大型项目建设的规划、设计、领导、协调是一个非常复杂的过程,其管理对象十分庞杂,可以用:点多、线长、面广“来形容这些大型项目建设。而要真正建设好并发挥这些大型项目的作用,原始的管理模式必将受到不可回避的挑战。这就要求我们的IT企业必须具有管理好这些大型项目建设的管理者,即项目经理。那么,项目经理应具备那些方面的素质呢?笔者认为,一个称职的、有效的项目经理应具备以下几点素质:
一、纵向沟通与横向合作能力
      所谓纵向沟通是指与公司的上层、中层和普通员工之间的融合性。这种融合性是项目经理获取各个层次的人员支持的先决条件。如在对待一个项目的施工态度上,可以说施工单位的上层、中层和普通的施工人员在解决方法上是各不相同的。公司的上层只是规定一些大的原则、方案和纲领性的要求;而中层即具体到各部门时又会面临着各部门的具体情况,因具体情况不相同,而对上层提出的原则、方案和要求的领会也不会是同一个角度;具体到普通的员工时,其着眼点是施工的方法、程序及技术的可支持性和方案的科学性。三个层面对同一个项目的理解、解决方案、具体态度上的差异是项目经理面临的第一个难题。那么如何解决项目建设中的第一个难题呢?我们认为,项目经理必须本着把项目建好这一根本的出发点,以即定的项目建设方案为依据,以技术的可支持性为原则,统筹兼顾、求同存异,组成对承担项目建设的方案、施工方法理解一致、性情相投、坚持原则、精益求精的工作班子来完成所承担的项目建设任务。最终的这个班子应该是:观点一致、技术互补、性情相容、共同支持的建设队伍,而要做到这一点,首当其冲要解决的问题是把上层、中层和普通员工间的见解统一起来,统一的要求决定了项目经理必须具有深厚的纵向沟通能力。
      所谓横向合作是指与各部门间包括用户单位、本单位内部各后续支持部门、上游产品供应商、不同应用水平的终端用户群的磨合力。项目经理要实现的最终目标是把上述这些部门、单位的意见统一起来形成一致意见,配合自已的工作班子合力建设好所承担的项目。这其中有一个沟通----了解----支持----合作的过程。目的是建好项目,建好项目的基础是合作,那么这其中最难于解决的问题有:一是取得用户对项目解决方案、施工方法的理解和认可,充分理解用户单位对方案技术先进性、可扩展性、安全性、性价比优良的要求,只有双方在上述这些方面达成一致意见才能形成充分的合作;二是本单位内部各后续部门的支持,因为这些部门在物资调配、资金调度、人员调剂、工时核算等方面的决策都会影响项目经理的决策;三是上游产品供应商在设备供给、调试、整体方案解决上的支持与合作;四是与用户单位不同应用水平的终端用户群的合作,他们是项目的直接检验者,其操作应用水平直接影响系统的稳定和维护,直接牵涉到售后服务的费用和终端用户群对项目的评价。横向合作涉及面广、独立部门和单位较多、协调难度相对于纵向的沟通来说显得更为复杂一些,因此,项目经理必须把其作为项目建设中的一个重点工作来做。为全面完成项目建设任务打下坚实的基础,
二、良好的解决问题能力。
      顺利的沟通与良好的合作虽然能够回避一些问题的出现。但任何一个大型的项目建设过程中总会遇到各种不可回避的问题,这些问题包括新旧技术的更新、产品的升级替换、开发商与用户方在应用需求上的见解不同、部门间的资源调度协调意见不统一、大系统与子系统间的连接互通、项目班子内部的技术人员间就有关技术的实现方式不同等问题都会在项目的执行过程中出现,这就要求项目经理具有统筹掌握全局。整个系统、动向、细致把握微观变化的能力,及时、果断、正确地解决项目执行中的各种问题,不能因解决问题的力度不够、方式不妥而影响项目的执行进度,更不能为解决问题而放弃原则性。应把原则性与灵活性有机地结合起来,笔者认为,项目经理在解决项目执行过程中的问题时应把握好以下两点:
      一,是解决问题有诚意,尤其是解决与用户之间的问题时要有一定的诚意,实践中有例,有些用户在考虑问题时,关心自己的利益较多,对项目承建商的要求可能偏离实际,或提出一些过高的、或超出合同规定以外的条款。且对实现自已提出的意见处于思维的固执期,这时如果问题得不到妥善解决,有可能会影响工程的建设进度。严重的会影响项目合同的继续执行,此时,项目经理解决问题的诚意就显得非常重要,只有你的诚意被用户接受了,才能取得用户的理解和支持,
      二,是解决问题有步骤、有方法,项目执行过程中问题的出现有两种情况。一种是因管理上的漏洞引起的,另一种是突然的,没有规律可循,此时的项目经理就是:“救护队”“消防员”。表面上看是哪里有问题哪里就能看到项目经理的身影,实则不然,当问题出现时,项目经理应冷静考虑、仔细分析问题出现的根源在哪里:为什么会出现此类问题:外界原因还是内部因素等,切不可听到问题就一愁莫展,甚至发脾气,更不可埋怨上级、推诿同级、指责下级、抱怨用户,而应该及时将出现的问题向用户方通报,并召集有关当事人,分析出现问题原因,此时,不管是技术原因还是人为因素,都应该摒弃指责和抱怨,采取灵活有效的方法,有计划有步骤地消除问题的影响,
三、具有一定的专业技术能力
      原始的项目管理经验在现代复杂的IT项目管理中所遇到的最大挑战即是知识对经验的挑战,试想:一个只有经验而无技术及理论支撑的项目经理能管理好一个综合性的、跨平台、跨系统的大型项目吗:至少在IT行业中是难以实现的;那么,在IT行业中担当项目经理的人最应该具备什么样的基本技术能力呢:概括起来有三点:一是要有与本项目关键环节有关的理论基础(至少有本专业或相关专业的)。这个基础决定了对行业发展的判断、对某一项目整体设计的评判。能够知道系统建设前期要注意什么事项、建设过程中重点解决什么问题、项目结束后需善后哪些工作,二是有一定的实际操作能力,这种能力对一个项目经理来说至关重要。失去了动手能力工作中就会被动。这种动手能力不是什么事都会做或事事都需要项目经理去亲自动手做。而是能够给员工起到一种示范作用、可以较好地解决与技术员工之间的沟通。一个具有动手能力的项目经理不至于被下属称为纸上谈兵的“赵括”。笔者曾主持过一个综合系统采购项目。结果中标方选派的是一个只会讲不会干且讲都讲不到点子上的项目经理。导致用户方不满意项目经理的工作按排、施工人员不服从项目经理的技术分工,矛盾重重,项目执行出现极难的困境+同时,具有动手能力还可以了解整个系统的施工程序是否符合工作流程等,三是有综合的技术方案解决能力,如系统方案的设计、网络安全、数据库、系统运行等综合素质,相信在不远的将来,我国将会明确规定IT项目经理的认证标准,
四、不断提高的自我充实能力
      随着计算机技术的普遍应用。基础的计算机应用已不能满足人们的需求,当前,我国工业化的发展要求信息技术不断向高科技、深层次延伸,尤其是政府办公高效化的要求和社会各阶层对信息资源的追求已引起计算机技术不断向深层次迈进,各种新产品、新技术不断出现,而这些新产品、新技术将会不断充实到再建或将要建设的跨系统、跨行业、跨平台的网络和应用软件的开发中去,这必将对IT项目经理的实践和管理带来一定的挑战,因此,项目经理必须有一种自我压力。要善于学习新技术、应用新技术,用新技术的理论指导自已的工作实践,并在实践中不断提高自已的管理水平。努力使自已管理建设的项目成为优良工程,总之,要想成为一个合格的IT项目经理,必须在已有的专业技术基础上。努力培养自己与于人合作、敢担责任、善于解决问题的能力,并在实际工作中勤于学习,不断用获取的新知识、新理论去巩固自已控制、管理项目建设的能力。(本文于2002年发表于《电脑知识与技术》)
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