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IT项目经理的能力与素质

时间:2018-12-20   来源:《电脑知识与技术》作者:安徽省政府采购中心 周启安
随着电子政务、电子商务的高速发展,中央、省市级党政事业机关及一些大型企业等系统内的办公自动化及ERP项目的建设也进入了一个新的、深层次的发展时期,即由单纯的硬件设备购置、网络平台等基础设施建设向系统综合运用和无纸化办公、专业及综合软件开发的领域发展,因此,一批综合的、大型的、跨系统和行业平台的综合性网络、软件开发项目将会陆续上马建设。这些跨行业、跨区域的大型项目建设的规划、设计、领导、协调是一个非常复杂的过程,其管理对象十分庞杂,可以用:点多、线长、面广“来形容这些大型项目建设。而要真正建设好并发挥这些大型项目的作用,原始的管理模式必将受到不可回避的挑战。这就要求我们的IT企业必须具有管理好这些大型项目建设的管理者,即项目经理。那么,项目经理应具备那些方面的素质呢?笔者认为,一个称职的、有效的项目经理应具备以下几点素质:
一、纵向沟通与横向合作能力
所谓纵向沟通是指与公司的上层、中层和普通员工之间的融合性。这种融合性是项目经理获取各个层次的人员支持的先决条件。如在对待一个项目的施工态度上,可以说施工单位的上层、中层和普通的施工人员在解决方法上是各不相同的。公司的上层只是规定一些大的原则、方案和纲领性的要求;而中层即具体到各部门时又会面临着各部门的具体情况,因具体情况不相同,而对上层提出的原则、方案和要求的领会也不会是同一个角度;具体到普通的员工时,其着眼点是施工的方法、程序及技术的可支持性和方案的科学性。三个层面对同一个项目的理解、解决方案、具体态度上的差异是项目经理面临的第一个难题。那么如何解决项目建设中的第一个难题呢?我们认为,项目经理必须本着把项目建好这一根本的出发点,以即定的项目建设方案为依据,以技术的可支持性为原则,统筹兼顾、求同存异,组成对承担项目建设的方案、施工方法理解一致、性情相投、坚持原则、精益求精的工作班子来完成所承担的项目建设任务。最终的这个班子应该是:观点一致、技术互补、性情相容、共同支持的建设队伍,而要做到这一点,首当其冲要解决的问题是把上层、中层和普通员工间的见解统一起来,统一的要求决定了项目经理必须具有深厚的纵向沟通能力。
所谓横向合作是指与各部门间包括用户单位、本单位内部各后续支持部门、上游产品供应商、不同应用水平的终端用户群的磨合力。项目经理要实现的最终目标是把上述这些部门、单位的意见统一起来形成一致意见,配合自已的工作班子合力建设好所承担的项目。这其中有一个沟通----了解----支持----合作的过程。目的是建好项目,建好项目的基础是合作,那么这其中最难于解决的问题有:一是取得用户对项目解决方案、施工方法的理解和认可,充分理解用户单位对方案技术先进性、可扩展性、安全性、性价比优良的要求,只有双方在上述这些方面达成一致意见才能形成充分的合作;二是本单位内部各后续部门的支持,因为这些部门在物资调配、资金调度、人员调剂、工时核算等方面的决策都会影响项目经理的决策;三是上游产品供应商在设备供给、调试、整体方案解决上的支持与合作;四是与用户单位不同应用水平的终端用户群的合作,他们是项目的直接检验者,其操作应用水平直接影响系统的稳定和维护,直接牵涉到售后服务的费用和终端用户群对项目的评价。横向合作涉及面广、独立部门和单位较多、协调难度相对于纵向的沟通来说显得更为复杂一些,因此,项目经理必须把其作为项目建设中的一个重点工作来做。为全面完成项目建设任务打下坚实的基础,
二、良好的解决问题能力。
顺利的沟通与良好的合作虽然能够回避一些问题的出现。但任何一个大型的项目建设过程中总会遇到各种不可回避的问题,这些问题包括新旧技术的更新、产品的升级替换、开发商与用户方在应用需求上的见解不同、部门间的资源调度协调意见不统一、大系统与子系统间的连接互通、项目班子内部的技术人员间就有关技术的实现方式不同等问题都会在项目的执行过程中出现,这就要求项目经理具有统筹掌握全局。整个系统、动向、细致把握微观变化的能力,及时、果断、正确地解决项目执行中的各种问题,不能因解决问题的力度不够、方式不妥而影响项目的
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