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项目管理文化四味

时间:2018-12-20   来源:《中国计算机用户》作者:北京市工程咨询公司 徐成彬
合作与竞争
      某集团投资千万元招标信息化项目,该项目又包含了一揽于小项目。对于计算机公司来说,这是个千载难逢的好机会。
      但要想完整中标该项目,需要公司内的三个业务部门通力合作。出于调动各部门积极性、加强部门之间相互竞争等考虑,公司管理层做出决定让每个部门单独对项目进行投标,无论哪个部门赢得合同,另外两个部门都被当作分包商。
      经过几十次讨论、修改标书、与客户沟通,其中一个部门终于赢得了项目合同。项目的顺利落地,让管理层认为这种竞争是有益的。
      但四个月后,其结果截然相反。由于存在竞争关系,三个部门之间拒绝沟通,不愿共享信息。为了保证本部门利益,赢得合同的部门常常将少量的工作外包,没有充分利用其他两个部门的资源,造成项目成本相对较高,甚至出现了停工。此时此刻,管理层才意识到竞争机制的劣势。
      实际上,项目管理应该努力营造合作文化,避免不合作文化。竞争文化在短期内是健康的,特别是有大量工作要完成的时候,但长期效果通常不太乐观。
责任共担与责权分离
      一个项目一般分配一个项目经理和多个直线经理,项目经理直接领导多个直线经理。如在一个项目实施中,项目经理是项目的牵头人,而直线经理则分别是项目中的营销模块负责人、生产模块负责人和财务模块负责人等。
      一个好的项目管理,需要公司对项目职权、职责和责任有清楚的认识和分工。其三者的相互关系是:责任=职权+职责。
      在项目建设中,大多数公司认为项目经理应该对项目负全责。不管项目成败,所有责任都压在项目经理一个人身上直线经理则不必承担责任。
      实际上,尽管项目经理具有对项目负责的职责,但由于大多数项目资源如人力资源直接受直线经理的控制,直线经理享有控制项目资源的职权,职权与职责并不是统一在项目经理一个人身上,因此,不应该让项目经理承担所有责任。
      在优秀的公司里,直线经理与项目经理共同承担责任。但他们所承担的责任类型有所不同。直线经理负责项目人员配置和变更管理,而项目经理则主要协调项目内外关系,直接对其主管经理和项目客户负责。
      由于责任共担,项目经理与直线经理就可以把精力集中在,如何协作完成项目,而不是为人员调配、延期责任等问题争论不休。
责任共担与报酬共享
      在一家项目管理公司的年终总结会上,公司总裁站起来,邀请三位项目经理走上主席台,并拿出三张支票,给三位项目经理每人发了一张,随后对他们说“你们在三个项目中干得很出色。”在场的所有职员都为此拍手喝彩。
      第二天,当这三位项目经理回到力、公室准备工作时,发现团队里的其他成员,尤其是直线经理的态度冷淡了许多。
      显然,这位总裁在奖赏项目经理时,没有奖赏直线经理以及其他成员。这种做法已经对项目团队造成了损害。
      项目管理提倡团队精神,提倡合作。团对合作意味着责任共担。责任共担又意味着报酬共享。
      因此,要么奖赏整个团队,要么谁也不奖赏。
多个项目与优先排序
      一位家用设备制造商的老总聘请一位咨询顾问,帮助他找出其公司项目工程部存在的问题,并给出解决方案。
      咨询顾问在调查项目工程部后发现,每个接受访谈的工程师都指责营销部,说他们总是对工程进度多管闲事。
      营销部也有自己的说法。据他们介绍,每年召开两届贸易展销会,营销部要到展销会上推销新产品。错过一次展销机会,就必须再等个月才能到下一届展销会上展销。而项目工程部的开发进度一直很慢。
      两个部门各说各有理。表面上看,解决办法很简单让工程部与营销部一起工作,双方多沟通、多交流就可以了。
      但是,当咨询顾问深人了解情况后,发现工程部有多个项目在排队等候开发,由于工程部没有建立优先次序,任何工程师可随意工作于某一个项目,营销部要在展销会上推介的项目在工程部没有获得优先地位,从而无法保证按时完成。
      经过咨询顾问的诊断,公司决定对工程部前个项目分配优先权。随后,进一步对前个项目进行优先排序,其中包括营销部将展销推介的项目。
      由于项目有了优先权,因此,在一段时间内,企业可以把所有人力集中在这个优先建设的项目上,从而保证项目按时顺利完工。
      当这种项目管理文化开始成长并成熟起来后,工程部与营销部就可以顺利建立起一种合作机制,形成良好的项目管理合作文化。
理论聚焦:项目管理文化是一种独特品牌
      项目管理文化是公司文化的重要组成部分。尽管每个项目的具体需求不同,但成功的项目管理具备一种能够快速变革、快速适应变化的文化和组织。
优秀的公司已经逐渐意识到,只有形成一种良好的项目管理文化,公司才能在竞争中获胜。
      优秀的公司在做决策时,总是将客户最感兴趣的事放在第一位,公司最感兴趣的是放在第二位,公司员工最感兴趣的事放在第三位。这样,员工们不会仅仅考虑什么是对本部门最好,而是将注意力集中在什么是对客户最好的事情上。
      建立一套所有员工都遵循的价值观,是优秀公司文化的一个重要组成部分。在与客户打交道的时候,价值观的作用甚至超过一般的操作手册、士气、道德观念等。
      确保公司价值观与项目管理相适应,是项目成功的关键。为了获得项目的成功,应该让所有项目成员都清楚酿造项目管理文化的4种基本成份:合作、协作、相互信任、有效沟通。
      由于业务性质不同,信任和合作程度以及竞争环境不同,从而形成了不同品质的项目管理文化:
      1.合作文化:以相互信任和内外邵的有效沟通为基础。
      2.不合作文化:在这种文化氛围中,相互猜忌盛行。高层管理者之间无力合作,甚至可能无力与其员工合作,员工们不考虑什么对团队、公司和客户最有利。
      3.竞争文化:这种文化迫使项目团队之间为公司资源而相互竞争。
      4.孤立文化:当大机构允许职能单位发展其自己的项目管理文化时,会产生这种文化,常常发生在战略商业单位内部。
      5.分片文化当项目团队在地理位置上相互隔离时,可能导致分片文化,常常发生在跨国项目中。
      在上述几种文化中,显然合作文化属于珍品,它是有效沟通、相互信任和合作的结晶。(本文于2004年发表于《中国计算机用户》)
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